Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

„Führungskräfte mit Integrität sind Energiereserven“

Personalwirtschaft: Herr Föller, welche Eigenschaften bringt eine gute Führungskraft der heutigen Zeit mit?
Andreas Föller: Sie lässt Raum für andere Meinungen und Zweifel zu. Zudem kommuniziert sie offen, dass sie nicht allwissend ist. Gleichzeitig – und das scheint jetzt erst mal ein Widerspruch zu sein – trifft sie große Entscheidungen richtig. Das sollte sie zwar schlussendlich alleine tun, kann dafür aber auf Expertise von anderen zurückgreifen. Wichtig ist dabei nur, dass die Führungskraft nicht einfach mit der populären Meinung geht.

Warum?
Integrität ist ein zentrales Element einer guten Führungskraft. Sie sollte nur Werte einfordern und kommunizieren, die sie auch wirklich vertritt und nicht wie ein Fähnchen im Wind sein. Führungskräfte mit Integrität sind Energiereserven.

Wie meinen Sie das?
Wenn wir ehrlich wären, uns an Werte halten und gegenseitig vertrauen würden, bräuchten wir keine Controlling-Prozesse mehr und könnten schneller agieren. Das würde sich von der Führungskraft dann auf die Belegschaft übertragen. Denn Kultur und Unternehmensstrategie sind entscheidend von der Persönlichkeit eines CEO geprägt.

Und trotzdem haben Sie gesagt, dass Führungskräfte auch Beraterinnen und Berater brauchen, weil sie nicht alles wissen können. Formen diese damit dann nicht auch die Unternehmenskultur und -strategie?
Das tun sie nur, wenn die Führungskraft ihnen Raum dafür gibt und respektvoll mit ihnen umgeht.

Diese Beraterinnen und Berater sollten wohlüberlegt ausgesucht werden, oder?
In der Tat. Eine gute Führungskraft weiß, wer anstelle von ihr selbst bestimmte Dinge weiß und besser einschätzen kann und diese Menschen als Beraterinnen und Zuarbeiter auswählen. Dabei weiß sie auch, wem sie als Führungskraft im persönlichen wie auch im inhaltlichen Sinn vertrauen kann. Sie bringt die richtigen Menschen an die richtige Stelle und erzählt ein geeignetes Narrativ – formuliert ein gemeinsames Purpose – , um sie alle zusammenzuführen.

Andreas Föller ist Managing Director bei der Personalberatung Comites. (Foto: Comites)

Wer ist für Sie eine prominente Führungskraft, die ihre Aufgabe von außen betrachtet gut macht?
Für mich besitzt Oliver Blume, der Vorstandsvorsitzende von Porsche, viele Eigenschaften, die ihn zu einer guten Führungspersönlichkeit machen. Er hat beim Automobilhersteller Vieles drastisch zum Positiven verändert. Das Unternehmen war vor seiner Zeit als Manager dort sehr weiß und männlich geprägt. Heute befinden sich bei Porsche auf der dritten und zweiten Führungsebene weitaus mehr Frauen als zuvor – auf der ersten Ebene gibt es noch Nachholbedarf. Das lässt mich darauf schließen, dass er Diversität im Unternehmen gefördert hat, was im gesamtgesellschaftlichen Kontext die richtige Entscheidung war. Übrigens genauso wie die Entscheidung gegen den Dieselmotor und die Einführung einer hierarchieärmeren und offeneren Unternehmenskultur – wenn man internen Kreisen Glauben schenken möchte.

Haben Sie für uns ein weiteres Paradebeispiel für eine gute Führungskraft?
In meinen Augen ist Bundeswirtschafts- und Energieminister Robert Habeck (Die Grünen) ein gutes Führungsvorbild. Er heißt andere Meinungen willkommen und gibt eigene Zweifel zu. Zudem hat er meiner Meinung nach bisher bedeutende Entscheidungen richtig getroffen, obwohl er sich damit bei manchen unbeliebt gemacht hat. Er scheint – soweit man das von außen beurteilen kann – den Balanceakt zwischen Meinungen zulassen und dann eine auch mal unbeliebte Entscheidung zu treffen, zu beherrschen.

Wann ist ihm das gelungen?
Im beginnenden Wahlkampf gab Herr Habeck ein Interview. Es ging darum, ob die zusätzlichen Kosten durch die damals eingeführte CO2-Bepreisung für Mieter dadurch verringert werden sollen, dass die Ausgaben für Heizung pauschalisiert oder zumindest die zusätzlichen Kosten ausschließlich vom Vermieter übernommen werden. Das war damals eine populäre Forderung, die Habeck ernst zu nehmen schien und sich dann aber trotzdem dagegen entschied. Stattdessen sagte er, der Mieter solle einen Teil der Zusatzkosten übernehmen, weil sonst die Heizung im Winter weiterhin auf volle Pulle laufe. Ein wahres Statement, aber definitiv kein „Preaching to the Converted“.

Letzteres Beispiel zeigt vor allem auch, wie eine Führungskraft die richtigen strategischen Entscheidungen trifft und damit erfolgreich ist. Haben Sie noch ein Beispiel für gute personalpolitische Entscheidungen in Unternehmen für uns?
Belén Garijo, die Vorstandsvorsitzende von Merck, scheint eine hervorragende Führungskraft zu sein. Sie erkennt die Komplexität der heutigen Herausforderungen an und hat – wie mir scheint – einen guten Mittelweg zwischen Anerkennung und Change Management gefunden. Sie hat ein paar Dinge wie Investitionsschwerpunkte und Führungspersönlichkeiten im Unternehmen geändert, aber nie ein böses Wort über ihren Vorgänger und dessen Arbeit verloren. Sie meistert die Balance aus „Ich erkenne an, was diese Mannschaft geleistet hat“ und „Ich weiß, vor welchen Herausforderungen wir in den nächsten Jahren stehen und wo wir umstrukturieren müssen“.

Es gibt Führungskräfte, die die Eigenschaften nicht haben, die Sie gerade beschrieben haben – beispielsweise der ehemalige US-amerikanische Präsident Donald Trump. Wie hat er es geschafft, dass ihm Menschen folgen?
Er hat für viele Ängste einfache und schnelle Lösungen angeboten. Oft, indem er die Gefahren, die etwa vom Klimawandel und Corona ausgehen, schlichtweg geleugnet hat. Populismus ist eine Form des Eskapismus für Menschen, denn statt sich mit unangenehmen Wahrheiten zu befassen, vertrauen sie diesen frappierend simplen Botschaften. Für einen großen Teil seiner Anhänger diente Trump als Projektionsfläche für selbstbetrügerische Gewissheiten in einer Welt voller komplexer Herausforderungen. Ganz anders verhielt es sich beim ehemaligen VW-Vorstandsvorsitzenden Martin Winterkorn.

Inwiefern?
Er hat hervorragende Produkte auf den Markt gebracht und ihm ging es im Gegensatz zu Trump nicht um ständiges selbstgefälliges Zurschaustellen der eigenen Person. Ihm wurde aber sein autoritärer Führungsstil zum Verhängnis, der keinen Widerspruch duldete. Die Mitarbeitenden haben sich hinsichtlich des Diesel-Skandals nicht getraut, ihm zu sagen: „So wie du das machst, geht es nicht“. Weil sie wussten, das hat negative Konsequenzen für sie. Kurzzeitig war sein Vorgehen sehr erfolgreich. Es endete aber in einem Desaster. Verglichen mit dem, was Trump hinterlassen hat, erscheint es rückblickend jedoch fast nur noch als Missgeschick.

Angenommen, eine Führungskraft hat bisher ihr Team aggressiv und hierarchisch geführt. Kann sie einen anderen Führungsstil erlernen?
Hier scheiden sich die Geister. Manche glauben, Persönlichkeitseigenschaften, die sich auch im Führungsstil niederschlagen, sind mit der Sozialisation in der Kindheit festgelegt worden. Andere denken, man kann sich durch ein bewusst anderes Verhalten umprogrammieren. Fest steht: Lernen ist eine aktive Tätigkeit, mit der ich durch viel Mühe eingeschlafene Verhaltensmuster verändere. Dazu brauche ich eine Motivation.

Woher soll die Motivation kommen, wenn ich selbst glaube, dass ich mit meinem bisherigen Verhalten erfolgreich bin?
Hier braucht es Anreize in Form von Compliance oder Sanktionen, oder Misserfolge. Auch ein lebensveränderndes Ereignis und Mitarbeitende, die einen Aufstand gegen die Führungskraft organisieren, können als eine solche Motivation dienen. Hier kann das Umfeld die Führungskraft leiten.

Autor

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.