Wer im Recruiting strategisch handeln möchte, muss Key Performance Indicators (KPI) erheben und nutzen und eine Marktanalyse machen. Doch nur wenige Recruiterinnen und Recruiter in Unternehmen tun dies tatsächlich. Das geht aus einer aktuellen Benchmark-Studie der Beratung Wollmilchsau, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig hervor.
Demnach führen nur 52 Prozent der 736 befragten HR-Verantwortlichen eine strategische Personalplanung durch. 48 Prozent geben an, sie schrieben ihre Vorjahresbedarfe mit Anpassungen fort. Damit gibt es bei weniger Unternehmen eine strategische Personalplanung als noch vor zwei Jahren (54 Prozent). In Anbetracht des demografischen Wandels, der Wirtschaftskrise und der KI-Entwicklung ist dies überraschend. Könnte doch eine entsprechende Strategie dabei helfen, genau diese Herausforderungen zu bewältigen.
Info
Für die Recuiting-Benchmark-Studie wurden zwischen März und Juli 2025 mehr als 700 HR-Verantwortliche online zum Aufbau, zur Struktur und zum Vorgehen ihrer Recruiting-Abteilungen befragt.
Um die strategische Personalplanung zu erstellen, gehen lediglich 62 Prozent der Recruiterinnen und Recruiter in den Austausch mit den Fachbereichen und nur 54 Prozent machen ein Marktscreening. Auch die KPI-Nutzung könnte vielerorts besser sein. Wie viele Unternehmen grundsätzlich mit Recruiting-Kennzahlen arbeiten, wurde nicht erhoben. Dafür aber, welche Messgrößen von Arbeitgebern genutzt werden.
Welche Recruiting-Kennzahlen werden häufig erhoben?
Allen voran ist hier die Time-for-Hire, welche aktuell 74 Prozent der befragten Unternehmen erheben. Das sind etwas mehr als 2023 (69 Prozent). Auch die Cost-per-Hire wird momentan vergleichsweise oft festgehalten (47 Prozent). Interessant ist hier: Im Vergleich zu 2023 ist ihre Nutzung leicht zurückgegangen (51 Prozent). „Diese Reduzierung überrascht, da man in wirtschaftlich angespannten Zeiten davon ausgehen kann, dass Kennzahlen hinsichtlich Kosten relevanter werden“, sagt Kai Helfritz, Leiter Mitgliedermanagement & Kooperation bei der DGFP.
Auffällig ist laut den Studienautoren und -autorinnen auch die geringe Nutzung der Cost-of-Vacancy. Nur 9 Prozent der HR-Professionals erheben diese Kennzahl – gleichzeitig wünschen sich 53 Prozent, dass sie zukünftig erhoben wird. Im Jahr 2023 war diese Diskrepanz zwischen Wunsch und Realität ähnlich hoch: 7 Prozent haben sie festgehalten, 52 Prozent wollten sie erheben. „Hier sieht man, dass die Nutzungsrate einer gewünschten Kennzahl nur langsam wächst“, sagt Helfritz.
KPI zu erheben, ist das eine. Sie wirklich regelmäßig zu analysieren und für Entscheidungen zu nutzen, das andere. Doch genau das ist für ein strategisches Recruiting notwendig. Hier scheint es vielerorts noch Nachholbedarf zu geben. Denn nur 28 Prozent der Befragten nutzen ihre erhobenen Kennzahlen monatlich für ein Reporting.
HR-Professionals sehen selbst Nachholbedarf
Dass HR strategischer in der Personalplanung sein sollte, haben bereits frühere Studien gezeigt – etwa der HR Excellence Check 2025 der DGFP und der Boston Consulting Group. Demnach schätzt sich HR selbst neben der Anwendung von GenAI und dem Wechsel der HR-Mitarbeitenden in andere Abteilungen am schlechtesten dahingehend ein, „die eigene Leistung durch KPI-Systeme zu messen“ und HR-Analytics zu nutzen. Gleiches gilt für datengestützte Entscheidungen.
Der HR Monitor 2025 des Beratungshauses McKinsey deutet Ähnliches an und geht noch einen Schritt weiter. Viele Personalabteilungen würden zwar denken, dass sie eine strategische Personalplanung verfolgen, tun dies in Wirklichkeit aber nicht. Dafür unterscheidet der Report zwischen einer Planung für bis zu ein Jahr in die Zukunft – der operativen Personalplanung – und einer Vorausschau von drei bis fünf Jahren – strategische Personalplanung. Erstere werde weitaus häufiger angewandt als letztere.
Die Autorinnen und Autoren empfehlen zudem, eine kompetenzbasierte strategische Personalplanung durchzuführen, um zukünftig erfolgreich zu sein. Dabei geht es darum, zu schauen, welche kritischen Fähigkeiten im eigenen Unternehmen entwickelt und bereitgestellt werden müssen. Recruiterinnen und Recruiter könnten dann Einstellungsanforderungen, welche auf den benötigten Fähigkeiten beruhen, formulieren. Weltweit gehen laut dem Monitor nur 33 Prozent der Personalabteilungen diesen Fragen regelmäßig nach und erstellen darauf basierend eine Personalplanung.
Wie kann HR denn KPI-basierter arbeiten?
Wie aus der Recruiting-KPI-Umfrage von der Personalwirtschaft hervorgeht, muss ferner zunächst ermittelt werden, welche Ziele man messen möchte und welche KPI dabei hilfreich sein können. Dabei spielt auch eine Rolle, ob man die dafür nötigen Daten bereits erhebt, oder noch Wege finden muss, wie das gelingt.
Weit verbreitete KPI in HR sind etwa die Fluktuationsrate, die Mitarbeiterzufriedenheit, die Cost-of-Hire und Cost-of-Vacancy sowie die Time-to-Hire. Auch ein Ergebnis der Personalwirtschaft-Umfrage: KPI müssen immer in ihrem Kontext gesehen werden und passgenau auf die hausinternen Prozesse abgestimmt sein. Im Idealfall können die KPI-Daten auch aus ihren Silos geholt und mit anderen Daten in Verbindung gebracht werden.
Die Personalwirtschaft bietet Tools zur Erhebung der Kennzahlen Cost-of-Vacancy, Fehlzeiten und Fluktuationsrate an:
Wie gelingt eine strategische Personalplanung?
Wo entwickelt sich das Unternehmen hin? Und welche Skills und wie viel Personal braucht es, um diese Transformation zu bewerkstelligen? Um diese Frage zu beantworten, braucht HR ein Verständnis fürs Business. Zwei Beispiele: BMW orientiert sich strategisch an den „4D“: Digitalisierung, Dekarbonisierung, Demografie und Deglobalisierung. In den vergangenen 13 Jahren wurden deshalb laut Personalvorständin Ilka Horstmeier rund 52.000 Mitarbeitende im Bereich Elektromobilität weiterentwickelt. SAP wiederum will zum KI-Vorreiterunternehmen werden, restrukturiert dafür um und fährt eine Skill-First-Strategie, bei der Skills als Orientierungspunkte gelten und nicht mehr Jobprofile.
Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch das Thema Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit und das HR Forum Banking.
