„Gut gemachte Vergütung braucht Fingerspitzengefühl“

Personalwirtschaft: Herr Dr. Insam, Herr Baierl, warum sollten sich gerade Banken mit nachhaltigen Vergütungsstrategien befassen?

Alexander Insam: In Banken gibt es faktisch zwei Nachhaltigkeitsbegriffe. Erstens den finanziellen: Die Bank muss nachhaltig profitabel sein und sich Boni leisten können. Vergütung darf nicht die finanzielle Stabilität des Instituts gefährden. Zweitens die ESG-getriebene Nachhaltigkeit: Variable Vergütung muss laut Aufsicht mit Zielen verknüpft werden, die ESG-Ziele und -Risiken berücksichtigen. Da Unternehmen sowohl bei ihrer ESG-Strategie als auch bei den passenden Kennzahlen häufig noch in der Findungsphase sind oder die Datenqualität noch heterogen ist, verändern sich Zielvereinbarungen spürbar von Jahr zu Jahr.

Lange war die wirtschaftliche Nachhaltigkeit der dominierende Aspekt. Das haben Banken dank Regulierung offenbar im Griff.

Oliver Baierl: In der Tat, und dies schon seit Längerem. Jetzt rückt die zweite Dimension in den Fokus: Wie integrieren wir Nachhaltigkeit? Initial war – ob der Datenverfügbarkeit und Operationalisierbarkeit – stark das „E“ im Fokus. Das am stärksten umkämpfte Asset sind aber häufig hochqualifizierte und motivierte Nachwuchskräfte. Den Stellenwert einer gut gefüllten Pipeline im Nachfolgemanagement haben nicht nur Unternehmen, sondern auch Investoren als Schlüsselfaktor erkannt, wenn sie langfristig erfolgreich sein möchten. Damit rücken zunehmend das „S“ und das „G“ in den Fokus.

Alexander Insam: Ein wesentlicher Grund ist dabei die Demografie in Deutschland. Unter „S“ geht es um Retention und Arbeitgeberattraktivität, unter „G“ um Nachfolgeplanung. Mit den anstehenden Ruhestandswellen bis zum Jahr 2030 werden Schlüsselpositionen neu besetzt werden müssen. Das ist bereits ein großes Thema für die meisten Finanzinstitute und wird in den kommenden zwei bis drei Jahren noch bedeutsamer.

Welche regulatorischen Anforderungen prägen derzeit den Rahmen?

Alexander Insam: Im Zentrum stehen die Institutsvergütungsverordnung, kurz IVV, und die dazugehörigen EBA-Guidelines zur soliden Vergütungspolitik. Parallel gewinnen auch die EBA-Leitlinien zur internen Governance an Bedeutung, über die aktuell beraten wird.

Oliver Baierl: Im klassischen Vergütungsrecht ist das Fahrwasser aber bisher relativ ruhig. Dass Nachhaltigkeit berücksichtig werden soll, war bereits vor der sechsten Eigenkapitalrichtlinie, der CRD VI, bekannt und wird nun im aktuellen Entwurf zur IVV-Novelle, der sogenannten IVV 5.0, stärker betont. Eine größere Baustelle dürfte der Schub bei der Regulierung zu geschlechtsneutralen Vergütungssystemen beziehungsweise Pay Transparency sein, denn bereits seit einigen Jahren erwartet die Europäische Bankenaufsichtsbehörde EBA, dass der Vergütungskontrollausschuss über die Entwicklung des Gender-Pay-Gap informiert wird, die Institute den Gap aktiv monitoren und bei Notwendigkeit Maßnahmen ergreifen.

Das wurde in der Praxis oft nur zaghaft umgesetzt …

Oliver Baierl: Ja. Deswegen verstärkt die Aufsicht inzwischen auch ihre Erwartung – und mit ihr die Wirtschaftsprüfer. Ich rechne daher kurz- und mittelfristig mit deutlich mehr Dynamik, vor allem von Seiten der EU-Entgelttransparenzrichtlinie und des deutschen Umsetzungsgesetzes.

Warum kümmert sich die Bankenaufsicht um das Thema Geschlechtsneutralität? Wäre das nicht ein Thema für alle Unternehmen in Deutschland?

Alexander Insam: In der IVV ist der Grundsatz ausdrücklich verankert, deshalb hat er aufsichtliche Relevanz. Zudem ist Diversität ein Qualitätskriterium für Governance und Risikokultur: Vielfalt erhöht nachweislich die Qualität von Entscheidungen. Das verknüpft das Thema direkt mit dem Risikomanagement.

Oliver Baierl: In der Aufsichtskommunikation ist das „Warum“ bisher nicht besonders ausführlich begründet. Wenn es in den Berichten der EBA angesprochen wird, ist der Tenor wie von Dr. Insam ausgeführt: Mangelnde Diversität kann Entscheidungsqualität schwächen und somit Risiken erhöhen.

Wie werden ESG-Kriterien heute in die variable Vergütung integriert? Beobachten Sie, wie teilweise in den USA, nicht sogar einen Rückgang?

Oliver Baierl: Das Bild ist gemischt. In US-nahen Unternehmen sehen wir semantische Verschiebungen, um politische Reizwörter zu vermeiden. Teilweise wird aber auch die US-Belegschaft aus Gender-Pay-Analysen ausgeklammert. Von einem flächendeckenden Rückzug kann dennoch bisher keine Rede sein.

Alexander Insam: In Europa sehen wir eher Fortschritte. Zwei Pfade dominieren. Erstens definieren Konzerne einen grünen Ergebnisanteil, etwa ein grünes Kreditvolumen oder nachhaltige Produkte. Diesen integrieren sie in die Bonuslogik. Zweitens koppeln sie individuelle Ziele klar an ihre ESG-Strategie, die Teil der Geschäfts- und Risikostrategie sein muss. Das Ergebnis: eine Welt mit zwei Geschwindigkeiten. Dabei ist die Herausforderung der Transformation global einheitlich.

Häufig ist von kollektiver Erfolgsbeteiligung die Rede. Sind klassische variable Systeme mit Zielvereinbarungen überhaupt noch attraktiv?

Alexander Insam: Equal-Pay-Debatten erhöhen paradoxerweise den Bedarf an fairer Differenzierung. Wer Leistung anerkennen möchte, braucht individuelle, leistungsbezogene Vergütung. Ich erwarte einen Trend, der wegführt von rein kollektiven Töpfen und eine Renaissance von High-Performer-Pools.

Oliver Baierl: Das deckt sich mit unseren Marktbeobachtungen: Erste Banken drehen ihre kollektiven Modelle zurück. Ein Zitat aus einem laufenden Projekt bringt es auf den Punkt: „Wir müssen wieder lernen, mit unseren Mitarbeitenden über Leistung zu sprechen.“ Wo Performance-Management nicht mehr vergütungsrelevant ist, sinkt die Ernsthaftigkeit der Gespräche.

Wer den Leistungsbezug stärken will, muss aber vor allem seine Führungskräfte zu echten Leistungsdialogen befähigen …

Oliver Baierl: Ja. Und er muss die Systemwelt sauber designen: Skalenlogik, Kalibrierung, Governance. Das ist ein anspruchsvolles Projekt mit weitreichenden kulturellen Implikationen.

Vor der Vergütung ist im Bewerbungsgespräch oft Homeoffice die erste Frage, die Talente stellen. Welchen Stellenwert haben flexible Arbeitsweisen und Benefits im Gesamtpaket?

Alexander Insam: Einen sehr hohen. Die meisten Unternehmen haben sich auf Teamregelungen eingependelt mit zwei bis drei Präsenztagen im Büro. Wichtig ist: Es sollte keine Einheitslösung geben. Berufsprofile unterscheiden sich. Die Debatte ist in Unternehmen oft pragmatischer als in der Öffentlichkeit. Die richtige Farbe in der Praxis ist nicht schwarz oder weiß, sondern grau.

Oliver Baierl: Flexibilität ist zur eigenen Benefitkategorie geworden. Sie ist teils für Talente ebenso wichtig wie Vergütung. Für Unternehmen heißt das, sie müssen Flexibilität definieren und managen, und zwar über das Homeoffice hinaus. Beispielsweise können sie Arbeitszeitfenster rund um Kinderbetreuung definieren oder auch Kollaborationsregeln in hybriden Teams. Internationale Konzerne sind darin bereits geübter als deutsche. Für den deutschen Mittelstand ist das teils noch herausfordernd.

Wenn nachhaltige Vergütungsstrategien das Gebot der Stunde sind: Was ändert sich für HR?

Alexander Insam: HR gewinnt weiter an Bedeutung. Systeme werden komplexer, müssen erklärt und konsistent angewendet werden. Das erfordert Kommunikation, Konfliktfähigkeit und saubere Governance. Gut gemachte Vergütung braucht Fingerspitzengefühl – bei Führungskräften und in der HR-Steuerung.

Oliver Baierl: Um HR-Arbeit greifbar zu machen, sind aber auch starke Reporting- und Analysefähigkeiten nötig, am besten in Echtzeit. In vielen Häusern hatte HR-Tech zuletzt nicht die erste Priorität. Wer hier investiert, steigert auch die Sichtbarkeit von HR im Topmanagement.

Kirstin Gründel

Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.