Round Table Mitarbeiterbefragung: Zukunftsmusik versus Realität

Künstliche Intelligenz (KI), insbesondere der Chatbot ChatGPT der US-Firma OpenAI, ist aktuell ein Thema, an dem man kaum vorbeikommt. Während die einen orakeln, der Untergang der Menschheit stehe wegen KI kurz bevor, erwarten die anderen ein goldenes Zeitalter. Die Wahrheit liegt, wie so oft, irgendwo dazwischen. Dabei könnte ChatGPT auch den HR-Bereich revolutionieren, indem die Software beispielsweise Stellenbeschreibungen, Zeugnisse oder Arbeitsverträge erstellt. Doch welches Potenzial haben KI-Tools für das Instrument Mitarbeiterbefragung (MAB)?

Die Expertinnen und Experten, die sich beim Round Table zur Diskussion getroffen hatten, betonten zunächst die Chancen der KI-Tools für ihre Branche. So testet die Effectory Deutschland GmbH zweierlei Anwendungen mit ChatGPT – das Transformieren von Sprachen in eine Standardsprache und das Auswerten offener Fragen. Geschäftsführer Volker Grümmer: „Bei einer größeren Anzahl offener Fragen ermöglicht das OpenAI-Tool eine schnellere Auswertung sowie eine verbesserte Clusteranalyse bei gleichzeitiger Wahrung der Anonymität.“ Man sei kurz davor, damit live zu gehen. Für sein Unternehmen bedeute der KI-Einsatz einen „großen Schritt vorwärts und eine deutliche Vereinfachung und Unterstützung im Arbeitsalltag“.
Der Vorstandsvorsitzende der Cubia AG, Matthias Diete, erklärte, mit KI könne man „sehr viel besser als früher auch mit qualitativen Fragen arbeiten. Offene Fragen zu analysieren ist viel leichter geworden heutzutage, und es ist auch möglich, große Textmengen strukturiert zu interpretieren und zu vernünftigen Summarys zu kommen.“ Dies sei zuvor ab bestimmten Textmengen nicht denkbar gewesen. Sein Unternehmen nutzt ein eigenes KI-gestütztes System für die Freitextanalysen. Dies funktioniere sehr gut, das Ergebnis müsse aber vom Menschen geprüft werden.

Jan Stephan Schmaderer, Managing Director von JSS-Consulting, hob hervor, KI könne HR-Prozesse bei Digitalisierung und Automatisierung unterstützen. Er hält es für möglich, dass Chatbots künftig in der Informations- und Kommunikationsphase einer MAB eingesetzt werden: „Die Benutzeroberfläche von ChatGPT ist per se die menschliche Sprache. Die Mitarbeitenden könnten also Fragen stellen und Antworten darauf bekommen, etwa warum wir die Befragung durchführen.“ Aber auch beim Auswerten beispielsweise offener Kommentare könne ChatGPT etwas bringen oder „im Kontext Best Practises im Follow-up.“

Prozesseffizienz und Unternehmensführung

Roland Abel, Head of Growth & Strategy EX bei Qualtrics, glaubt, dass „die Meinungsbilder, die wir in einer MAB erfassen, durch ChatGPT & Co eine Erschütterung erfahren werden. Ich weiß nicht, in welcher Richtung, aber es ist auf jeden Fall spannend.“ So könnten sich Werte bei den verschiedenen Themen verändern, die man in einer MAB abfrage, „nämlich zum Beispiel Prozesseffizienz oder Karriereentwicklung, weil diese stark durch KI-basierte Assistenten geprägt werden dürften“.

Ingrid Feinstein, Director bei Ipsos GmbH, geht ebenfalls davon aus, dass „sich die Arbeitswelt durch ChatGPT beziehungsweise generative AI stark verändern wird, was unter anderem Prozesse anbelangt“. Sie sieht hier ein großes Potenzial: „Die Technologie wird noch besser unterstützen, Handlungsschwerpunkte im Rahmen einer MAB zu identifizieren. Schon jetzt ist es ja nicht immer notwendig, alle Mitarbeitenden zu befragen, um ein Sentiment oder einen Trend zu verstehen. Zukünftig werden Befragungen noch intelligenter ineinandergreifen können.“ Sie vermutet, angesichts der Möglichkeiten von ChatGPT könnten sich nicht wenige Kunden fragen, warum sie noch einen externen Dienstleistenden mit einer MAB beauftragen sollten. „Der große Irrglaube ist bei ChatGPT, dass man damit viel weniger Zeit braucht, um eine gewisse Qualität zu produzieren. Es ist mit Sicherheit ein großartiges Tool, das aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken sein wird. Aber Menschen, die überhaupt gute Voraussetzungen für sinnvolle Ergebnisse der KI schaffen, diese bewerten und einordnen, werden umso mehr benötigt werden. Hier wird es zunehmend mehr Expertise und entsprechend Ressourcen brauchen“, bekräftigte Feinstein.

Das bestätigte Frank Schabert, Berater Personal- und Organisationsdiagnostik am Geva-institut. Sein Haus habe Kunden, die sagen, sie hätten schon mal ein paar Items durch ChatGPT laufen lassen – ob sie diese verwenden könnten, das würde doch Zeit sparen. „Manche Kunden mögen tatsächlich meinen, MAB funktioniere schon jetzt mit ChatGPT. Aber das ist nicht so und unsere Kunden sind von dieser Meinung weit entfernt. Man braucht Expertise und Erfahrung, um eine zielführende, auf die Unternehmensanforderungen hin abgestimmte MAB zu konzipieren. Zum Beispiel ein Kompetenzmodell, mit dem man die Erkenntnisziele differenziert abbilden kann. Es reicht nicht, sich von dem KI-Tool irgendwelche Items zur Arbeitszufriedenheit aus dem Internet zusammensuchen zu lassen.“ Und man brauche eine Taxonomie, anhand derer man die Resultate bewerte. Das liefere ChatGPT leider alles nicht. „Und ich glaube auch nicht, dass man momentan viel Zeit spart mit KI. Das Item-Sammeln ist im Übrigen nicht die größte Herausforderung im Projektprozess“, sagte Schabert.

Risiken der KI-Tools

Lilith Haas, Director bei der Vocatus WorkPerfect GmbH, warb für eine differenziertere Betrachtung des Einsatzes von KI – schließlich könne ChatGPT auch ausgeben, zwei plus zwei sei gleich fünf, wenn man das lange genug sage: „Wir müssen darauf achten, dass kein blindes Vertrauen in eine KI gesetzt wird, die noch nicht das gelernt hat, was wir brauchen.“ Hier seien die MAB-Beratenden gefragt, ihre Kompetenz mit in die Entwicklung der KI einzubringen, damit kein falsches Ergebnis ausgegeben werde. Ingrid Feinstein beobachtet schon heute, dass viele Unternehmen den KI-Einsatz als eine Art Gütesiegel betrachten: „Es besteht der Wunsch nach einer Maschine, die auf Knopfdruck alles macht. Aber das wird es nie geben. Die Hauptarbeit ist ja, im Vorfeld das Ziel der MAB zu definieren und hinterher die Ergebnisse einzuordnen.“

Die KI werde sicherlich dabei helfen, schneller und tiefer analysieren zu können. Umso genauer müsse man bei der Bewertung des KI-Outputs sein. Die Ipsos-Expertin erwartet, dass sich die Einstellung gegenüber ChatGPT verändern wird, „weil wir mehr Erfahrung damit sammeln und teilweise besser verstehen werden, wie Ergebnisse zustande kommen und wo auch Grenzen sind – KI ist aktuell noch eine Blackbox“. Volker Grümmer von Effectory sieht eine Gefahr durch KI im Personalwesen, zum Beispiel beim Bewerbungsprozess: „Wie differenzieren sich CVs noch, die von ChatGPT generiert wurden?“ Für den MAB-Bereich hingegen gibt er Entwarnung. „Unsere Fragenkataloge sind wissenschaftlich validiert und teilweise mit Universitäten entwickelt. Dahinter stehen subtile und komplexe Zusammenhänge, die eine generative KI derzeit noch nicht erkennen kann.“

Leistungen gegenüber KI-Tools abgrenzen

Die Beratungsbranche ist also gefordert, ihre Leistungen gegenüber KI-Tools wie ChatGPT abzugrenzen. Frank Schabert vom Geva-institut geht davon aus, dass die Begründung „wissenschaftlich fundiert“ auf Dauer nicht reichen wird: „Man muss besser argumentieren, und dies am besten auf der Basis eines fundierten Messmodells, wie es den MAB des Geva-instituts unterliegt.“

Jan Stephan Schmaderer von JSS-Consulting sieht gerade in der qualitativen Beratung das Differenzierungskriterium zur KI. Er erinnert an die Do-it-yourself-Tools für MAB: „Ich kenne kein Unternehmen, das in der ersten Welle erfolgreich damit gearbeitet hat. Die haben sich eine blutige Nase geholt und dann einen qualitativen Anbieter kontaktiert, der sie durch alle Phasen eines Befragungsprojektes führt.“ Er geht davon aus, dass es mit ChatGPT ähnlich werden wird.

Laut Roland Abel von Qualtrics bestehe Potenzial dafür, dass KI bestimmte Beratungsleistungen in seiner Branche ersetzen wird. Er hält es beispielsweise für möglich, dass ein KI-Werkzeug irgendwann die Berichtsgestaltung für die einzelnen Führungskräfte in puncto Design und Widgets mit den entsprechenden Daten unterschiedlich vorschlagen könnte: „An solche Szenarien für die etwas weiter entfernte Zukunft müsste man sicherlich denken. Dies würde unseren Arbeitsalltag prägen.“

Zukunftsmusik versus Realität

Was den Einsatz des KI-Tools in MAB angeht, ist also vieles noch sprichwörtlich Zukunftsmusik, wie die Diskussion der Round-Table-Teilnehmenden zeigt. Realität ist jedoch, dass nicht wenige HR-Expertinnen und -Experten bei MAB nach wie vor alten Befragungsmustern folgen – sprich Uraltfragebögen. Es gehe ihnen jedoch nicht um die Unterscheidung zwischen alten und neuen Items, stellte die Runde klar. Ingrid Feinstein von Ipsos zufolge habe sich „unsere Arbeit in den letzten Jahrzehnten deutlich verändert.

Aber viele Themen sind geblieben. Und nur weil Fragen alt sind, sind sie nicht automatisch schlecht. Wenn sie die jeweilige Fragestellung weiterhin gut beantworten, sollten sie gewahrt werden – vor allem auch, um eine Entwicklung weiter nachvollziehen zu können.“ Frank Schabert vom Geva-institut bestätigt, er könne „sehr gut mit alten Items leben, wenn wir damit messen können, was wir brauchen“. Und Jan Stephan Schmaderer assoziiert im Zusammenhang mit dem Begriff Uraltfragebögen den Umfang von 80 bis 90 Items, nicht ihr Alter. Doch was ist eine moderne MAB? „Eine moderne Befragung misst das, womit sich das Unternehmen gerade beschäftigt. Sie liefert datengestützte Kennzahlen zur permanenten Gestaltung von Transformationsprozessen“, erläutert Jan Stephan Schmaderer. Sie sei kein einmaliges Ereignis, sondern fester Bestandteil der Organisationsentwicklung. Er betont, eine strategische MAB sei keine schwerfällige Gesamtbefragung im Standardzyklus von zwei Jahren mit 80 Items. Sie sei im Gegenteil schlank und flexibel im Zeit-, Teilnehmer- und Themenhorizont und dabei ausgerichtet auf die aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens.

Lilith Haas erlebt nur selten, dass Betriebe bei der MAB den gleichen Fragebogen nutzen wollen wie vor drei Jahren. Stattdessen bemerkt sie eine viel größere Offenheit, Neues auszuprobieren. „Ich glaube aber, es ist wichtig, das Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten. Man kann nicht direkt von der umfangreichen Befragung alle drei Jahre zum vierteljährlichen Pulse Check zu einem bestimmten Thema übergehen.“ Damit überfordere man die Führungskräfte, die in einer modernen Befragung mehr Eigenverantwortung trügen.

Grümmer spürt eine hohe Offenheit für Diskussionen: „Unseren Kunden ist bewusst, dass der HR-Bereich sich strategisch wandelt. Es ist notwendig, Zahlen, Daten und Fakten schneller zur Hand zu haben, um Entscheidungen möglichst datengestützt zu treffen.“ Denn man befinde sich auf dem Pfad weg von der großen MAB hin zu kleineren Pulsbefragungen. Und das Geva-institut hat die Itemzahlen seiner Hauptbefragungen in den vergangenen Jahren gesenkt, erhält aber Schabert zufolge momentan viele Anfragen, große Befragungen mit bis zu 100 Items durchzuführen. Er beobachtet: „Diese Kunden wollen einer Sache richtig auf den Grund gehen. Das, was unsere Auftraggeber interessiert, ist bei uns momentan das Thema Arbeitgeberattraktivität und Bindung, also wie kann ich meine Mitarbeitenden halten?“

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Jede Menge Modernisierungspotenzial

Roland Abel von Qualtrics sieht zum einen in technologischer Hinsicht ein erhebliches Modernisierungspotenzial bei der Hauptbefragung. Schließlich finden viele Kunden immer noch, dass diese viel zu aufwendig sei. Für wichtiger hält er jedoch einen inhaltlichen Aspekt: „MAB werden sich viel weiter ausdifferenzieren, nicht nur in Richtung automatisierter Pulse Checks und Lifecycle-Befragungen – Mitarbeitende möchten Feedback geben, wenn sie das wollen und nicht nur, wenn es das Unternehmen will.“ Zum anderen möchten sie sich seiner Einschätzung nach auch zu mehr Themen äußern als den vorgegebenen. Und so rechnet er mit einer Diversifizierung der Feedbacklandschaft. „Hauptbefragung, Pulse Checks und Lifecycle-Feedback sind das eine, aber es geht auch dahin, offene Chatverläufe und andere Quellen KI-basiert auszuwerten, wozu man keine Befragung mehr freischaltet“, prophezeit Abel.
Ingrid Feinstein von Ipsos lokalisiert ein Problem darauf, dass oftmals die unteren Führungskräfte einen Bericht mit vielen Fragen bekommen und nicht wissen, was die vielen Ergebnisse letztlich für sie bedeuten. Hier sei ihre Branche gefordert, und auch die Unternehmen: „Am Ende soll ja etwas stehen, mit dem die damit beauftragten Führungskräfte gut weiterarbeiten können.“ Der Fragebogen müsse stets berücksichtigen, was das Unternehmen auf welcher Ebene damit erreichen wolle. Eine weitere Schwierigkeit sei, dass gerade in den wissenschaftlich fundierten Fragebögen viel Rückschau betrieben werde, um Dinge zu erklären. „Aber für Leute, die schnell aus einer Befragung ableiten müssen, was sie zukünftig gegebenenfalls anders machen sollten, kann das schwierig werden, weil nun der Interpretationsspielraum beginnt“, so Feinstein. Sie regt an, mehr vorausschauende Fragen zu stellen, die zum Beispiel auf künftige Handlungsmöglichkeiten zielen.

Lilith Haas von Vocatus WorkPerfect hält es ebenfalls für wichtig, dass die Führungskräfte auf der untersten Ebene verstehen, was mit den Fragen gemeint ist. Sie betont indes, die Führungskräfte müssten mit ihren direkten Mitarbeitenden über die Ergebnisse der Befragung sprechen und „genau schauen, was für uns relevant ist, was wir konkret unter Aspekt A oder B verstehen“. Ihr Unternehmen biete deshalb „immer mehr Führungskräftecoachings an, um diesen Prozess noch mal intensiver anzustoßen“.

Jan Stephan Schmaderer von JSS-Consulting regt an, es könnte sinnvoll sein, einen Fragebogen zu erstellen, der weniger Aspekte enthalte: „Wenn man viele Aspekte befragt, könnten die Mitarbeitenden fragen, wieso sie jetzt noch mit den Ergebnissen arbeiten sollen – sie hätten doch schon alles gesagt. Das erleben wir oft.“ So gesehen, könnte also ein Fragebogen mit 80 oder 90 Items den Folgeprozess der MAB korrumpieren.

Volker Grümmer von Effectory betont im Zusammenhang mit der modernen MAB zwei Aspekte. Erstens „hängen wir Deutschen – wie so oft – der internationalen Entwicklung zwei oder mehr Jahre hinterher, was die Offenheit hin zur Pulsbefragung angeht.“ Es gebe aber weiterhin Bedarf für die große MAB, die alle zwei Jahre mit verschiedenen Herausforderungen umgesetzt werde. Dazu gehöre die Größe des Fragenkataloges mit der damit verbundenen, vielleicht geringeren Rückmeldungsquote sowie die Priorisierung der Ergebnisse durch die HR-Abteilung. „Nur wenn die Mitarbeitenden sehen, dass mit ihren Ergebnissen auch etwas geschieht, sind sie motiviert. Es gibt nichts Schlimmeres, als gefragt zu werden, und die Antwort wird ignoriert“, so Grümmer. Zweitens komme es darauf an, wie viel Zeit man habe, um bestimmte Antworten zu bekommen: „Wenn der Schuh irgendwo drückt, kann ich vielleicht nicht auf eine große MAB warten, sondern muss schnell eine taktische, regional eingeschränkte Pulsbefragung dazu durchführen.“ Das könnten beispielsweise psychische Belastungsthemen sein.

Ingrid Feinstein erklärte, Organisationen sollten „viel differenzierter fragen und stärker fokussieren, welches Ziel wir damit verfolgen. Gerade bei den strategischen Befragungen muss man überlegen, welche Themen wir so tief runterdeklinieren wollen, dass wirklich die Teams damit arbeiten sollen.“ Vielleicht gebe es Instrumente, mit denen die Teams gezielter arbeiten könnten und die einen Dialog zu diesen Themen erleichterten. Feinstein erlebt oft, dass die Mitarbeitenden frustriert sind, weil sie vermeintlich ihre Rückmeldung an das Unternehmen gegeben haben, „und dann schimpfen sie im Team wieder über die gleichen Themen und kommen keinen Schritt weiter“.

Das bewegt die Branche

Die Round-Table-Teilnehmenden diskutierten auch über die aktuellen thematischen Schwerpunkte im Personalwesen. Für Roland Abel dominieren momentan zwei Themen: „Die Knappheit an Talenten und vor allen Dingen Lernen und Mitarbeiterentwicklung, auch weil darin Riesenbudgets für den HR-Bereich stecken.“ Ingrid Feinstein ergänzte, Gesundheit sei ein großer Trend, der sich nach Corona noch mal verstärkt habe, sowie die zunehmend verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. „Der Mensch möchte sich im Unternehmen wohlfühlen und dort zunehmend so sein, wie sie oder er auch privat ist“, sagt sie. Lilith Haas wiederum erlebt, dass das Thema gesunde Führung immer häufiger nachgefragt wird. Es werde also nicht nur überlegt, was Unternehmen im Bereich physische Gesundheit anbieten könnten, „sondern es wird geschaut, was wir den Führungskräften mit an die Hand geben können, damit sie auch aus psychischer Sicht gesund führen“, konkretisiert sie. Für Haas hat dieses Thema noch nicht die Bedeutung, die es ihrer Meinung nach haben sollte: „Wenn ein Unternehmen die tollsten Angebote hat und die Führungskraft schreit mich trotzdem jeden Tag an, konterkariert es das ganze System.“

Jan Stephan Schmaderer ging auf ein weiteres Thema für die HR-Branche ein – das Aufeinandertreffen der Generationen, neudeutsch Generation Clash. Hier stünden die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen, was das Ausgestalten von Befragungen angeht: „Was benötigen Führungskräfte für Informationen, um den Anforderungen der Generation Z gerecht zu werden beziehungsweise diese zunächst zu kennen und entsprechende Führungsmechanismen zu entwickeln?“

Matthias Diete nimmt jenseits der klassischen Mitarbeiterbefragung und der Pulsechecks zwei Entwicklungen wahr. Erstens „hinterfragen die Betriebe ihre eigenen Instrumente und Maßnahmen häufiger als früher mittels Befragungen“. So gehe sein Unternehmen den Weg als Berater nicht nur voran, sondern begleite Kunden manchmal auch evaluierend in ihren eigenen Maßnahmen. Zweitens beobachtet er eine Segmentierung im Hinblick auf die Inhalte und Zielgruppen der Fragen. „Manche Kunden fragen nicht mehr alle Mitarbeitenden, weil sie schon ein gutes Bild haben von der letzten MAB. Wenn sie in einem bestimmten Bereich tendenziell mehr Probleme sehen, fragen sie nur dort und dann sehr gezielt.“ Letzteres möchte er noch nicht Trend nennen, es habe jedoch im vergangenen halben Jahr deutlich zugenommen.

Vorsprung durch Technik

Roland Abel bezeichnete es bereits als Trend, präzise Zielgruppen innerhalb des Unternehmens zu befragen, und nennt einen Grund: „Die Technologie macht es schlichtweg viel einfacher, als es früher noch der Fall war.“ Die Kunden nutzten seine Plattform – entsprechende Lizenzen vorausgesetzt – nicht nur für länderspezifische und zentrale Pulse Checks, Lifecycle-Feedback oder die große MAB, sondern auch für die Feedbacksammlung von Nutzenden und Beteiligten rund um IT-Themen: IT-Service-Desk-Experience, Technologiebewertungen und IT-Projektbegleitung.

Matthias Diete nimmt eine weitere Entwicklung wahr. Ihm zufolge wollen einige Kunden die Befragungsdaten per Schnittstellen an Data Analytics übergeben und holen die entsprechenden Kolleginnen und Kollegen mit in die Meetings: „Allerdings wird die Rechnung ab und zu ohne den Wirt gemacht, und der Wirt heißt Wahrung der Anonymität und Datenschutz.“ Welche Empfehlungen geben die Teilnehmenden des Round Table Personalerinnen und Personalern für das erfolgreiche Umsetzen einer MAB? Lilith Haas mahnte, zu überlegen, welches Ziel die Befragung hat, und dann das passende Konzept auszuwählen: „Wenn man nur oder überwiegend auf einen niedrigen Preis achtet, läuft man Gefahr, den strategischen Sinn und Zweck nicht bedienen zu können.“

Jan Stephan Schmaderer rät Personalabteilungen, sich zwei Fragen zu stellen: „Welches ist der Sinn und Zweck der Befragung, und was will ich mit den Ergebnissen erreichen?“ Roland Abel ergänzte, HR-Bereiche sollten überlegen, ob die MAB alleine noch helfen kann oder ob es ratsamer sei, eine Feedbacklandschaft aufzubauen, damit eine Feedbackkultur nach und nach der Normalzustand im Unternehmen werde. Seine zweite Empfehlung sei nicht neu, funktioniere aber trotzdem bei vielen Unternehmen nach wie vor nicht gut. Abel: „Planen Sie den Folgeprozess direkt mit von Anfang an und nicht erst kurz bevor die Berichte zur Verfügung stehen. Beziehen Sie den Betriebsrat und Berater mit ein, sonst wird das nichts.“ Volker Grümmer ging noch einen Schritt weiter: „Wenn ein Unternehmen den Follow-up-Prozess nicht gewährleisten kann oder will, befragt es die Mitarbeitenden besser gar nicht erst. Wenn ich als Arzt nur diagnostiziere, aber nicht behandele, sollte ich auch das diagnostizieren lassen.“

Auf der Suche nach dem Gesamtkonzept

Ingrid Feinstein betonte, Unternehmen bräuchten ein gutes Gesamtkonzept für Befragungen – denn die Hemmung, eine Befragung aufzusetzen, sei mittlerweile sehr niedrig. Das Konzept sollte klären, was die übergeordnete Governance sei, welche Gütekriterien an Befragungen angesetzt würden, wer das Ganze monitort und wie das Unternehmen sicherstelle, dass die Mitarbeitenden nicht ständig mit Befragungen konfrontiert würden, die kein schlüssiges Gesamtbild für sie ergeben. Überdies fordert sie, sich Zeit zu nehmen für die konzeptionelle Phase und mit den Stakeholdern über ihre Bedürfnisse zu sprechen, „weil davon der ganze weitere Prozess profitiert“. Auf die Bedeutung des Vorab und des Folgeprozesses weist auch Frank Schabert hin: „Wir stellen immer wieder fest, dass Kunden den Follow-up-Prozess teilweise direkt nach dem Ausrollen der Ergebnisse und der Schulung der Führungskräfte abbrechen, weil sie ihn nicht mit eingepreist und zeitlich eingedacht haben. Wir raten unseren Kunden, den Nachfolgeprozess und die nötigen Ressourcen schon vom Start einer MAB an mitzuplanen.“

Matthias Diete schloss sich dieser Einschätzung an und ergänzte seine Beobachtung, dass Kunden häufiger als früher genaue Vorstellungen darüber hätten, wie Projekte ablaufen sollten. Diete: „Dann betrachten sie den Dienstleister eher als verlängerte Werkbank. Und das ist schade, weil Kunden sich nicht immer das Bestmögliche überlegt haben. Ich rate deshalb, offener zu sein für andere Wege und Berater ganz früh einzubinden.“