Die Eigenschaft „Quiet“ ist gerade angesagt: die Bandbreite reicht vom „Quiet Quitting“, also der unausgesprochenen inneren Kündigung, bis „Quiet Vacationing“, die simulierte Anwesenheit im Homeoffice. Weitere Variante ist das „Quiet Hiring“. Dazu hat Cegid, ein Anbieter cloudbasierter Management-Systeme, eine Umfrage gemacht. Was es mit dem Phänomen des Quiet Hiring auf sich hat, erklärt Sven Scherrer, Senior Sales Executive DACH & Experte für HR-Transformation bei Cegid.
Personalwirtschaft: Was genau verstehen Sie unter Quiet Hiring?
Sven Scherrer: Unter Quiet Hiring verstehen wir eine durchaus fragwürdige Strategie der Personalplanung. Mitarbeitende werden regelmäßig mit neuen Aufgaben betraut, die über ihre ursprüngliche Stellenbeschreibung hinausgehen, ohne dass sich Titel oder Gehalt ändern. Unternehmen nutzen so den internen Talentpool, um beispielsweise die Auswirkungen des Fachkräftemangels vermeintlich schnell und kostengünstig abzufedern.
Wie verbreitet ist es, dass Beschäftigte andere Aufgaben erhalten?
Dieses Phänomen ist weiter verbreitet als angenommen. Wie unsere Studie zeigt, sind mehr als die Hälfte (54 Prozent) der befragten Beschäftigten von einem ständig wachsenden Aufgabenberg betroffen. Und das, ohne dass Titel oder Gehalt angepasst werden. 22 Prozent erleben dies sogar täglich. Im Vergleich dazu bleibt ein überschaubarer Anteil von nur sieben Prozent von dieser Praxis verschont.
Haben Sie Unterschiede bei den Mitarbeitergruppen festgestellt?
Ja, vor allem bei den Altersgruppen. Besonders betroffen sind jüngere Beschäftigte, die sich immer häufiger in Rollen wiederfinden, die ihnen nie offiziell zugewiesen wurden: 62 Prozent der 18- bis 24-Jährigen und 58 Prozent der 25- bis 34-Jährigen erleben ständig die unausgesprochene Ausweitung des eigenen Arbeitsbereichs. Interessanterweise lässt sich ein ähnlicher Age Gap auch bei einem anderen HR-Phänomen beobachten, dem Fridge Hiring. Dabei sichern sich Unternehmen frühzeitig geeignete Kandidaten, auch wenn für diese zunächst kein fester Platz im Team vorgesehen ist. Auch hier trifft es eher die Jüngeren, insbesondere Mitarbeiter der Generation Z.
Warum betrifft es jüngere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen besonders?
Darüber lässt sich nur spekulieren. Grundsätzlich liegt ein strukturelles Problem vor, wenn Unternehmen zu dieser Methode greifen, um sich im anhaltenden War for Talents zu behaupten. Die aktuelle wirtschaftliche Situation setzt viele Führungskräfte unter Druck – möglicherweise so sehr, dass sie diesen Druck an ihre Mitarbeitenden weitergeben und gleichzeitig intern keine neuen Stellen geschaffen werden. Das bedeutet, dass immer weniger personelle Ressourcen für ein gleichbleibend hohes oder gar steigendes Arbeitsvolumen zur Verfügung stehen. Gerade Berufseinsteiger, die sich besonders beweisen wollen, können aus Angst vor einem möglichen Karriereende manchmal nur schwer Nein sagen.
Was halten die Betroffenen von diesem Zuwachs oder der Veränderung ihrer Aufgaben?
Die meisten sehen dies zunächst als eine Phase an und hoffen, dass sich ihr außerordentliches Engagement früher oder später auszahlen wird. Ist dies nicht der Fall, schlägt bei vielen der anfängliche Optimismus in Frustration um. Andere hingegen bleiben optimistisch und sehen in dem erweiterten Aufgabenprofil die Chance für einen internen Karrieresprung, der mit einem erweiterten Skillset einhergeht. In beiden Fällen laufen die Unternehmen jedoch Gefahr, diese Talente früher oder später zu verlieren. Die einen gehen vor allem aus Frustration, die anderen, weil sie wissen, dass ihr Know-how auch anderswo gefragt ist.
Warum lehnen viele Beschäftigte „Quiet Hiring“ ab? Sind sie zeitlich und fachlich überfordert?
Quiet Hiring ist in erster Linie ein Symptom für eine fehlgeleitete interne Kommunikation. Mitarbeitende haben ein Recht auf regelmäßiges Feedback, zum Beispiel in Form von Gesprächen oder automatisierten Befragungen. Diesen Mehraufwand einfach stillschweigend von der eigenen Belegschaft einzufordern, ist daher keine gute Idee. Ich bin überzeugt, dass es vielen Beschäftigten nicht nur um das hohe Arbeitsvolumen an sich geht, sondern auch um mangelnde Mitsprache. Denn vielleicht gibt es auch in Unternehmen, in denen Quiet Hiring praktiziert wird, Beschäftigte, die gerne mehr Aufgaben übernehmen würden, allerdings im Sinne einer strategischen Weiterentwicklung in einem bestimmten Interessengebiet. Ein Aufgabenzuwachs, bei dem die Arbeit nach dem Gießkannenprinzip verteilt wird, sendet hier das falsche Signal.
Die Transformation unter anderem durch Digitalisierung und den Einsatz von KI verändert sehr viele Aufgaben und Jobs. Wo ist die Grenze zwischen Weiterentwicklung eines Jobprofils und der „stillen Einstellung“?
Ich würde sagen, die Grauzone zur stillen Beschäftigung beginnt dort, wo der Programmierer zum Texten abgestellt wird und umgekehrt der Texter oder Projektmanager nebenbei auch noch programmieren soll. Denn dann wird die ursprüngliche Stellenbeschreibung offensichtlich um ganz andere Tätigkeiten erweitert. Diese Tätigkeiten würden eigentlich eine eigene Ausbildung oder ein eigenes Studium erfordern, sind also fachfremd. Eine stille Einstellung liegt auch dann vor, wenn Beschäftigte etwas leisten sollen, wozu sie aufgrund ihrer noch wenigen Berufserfahrung nicht in der Lage sind, zum Beispiel wenn ein Berufseinsteiger vergleichbare Leistungen wie ein Senior Professional erbringen soll.
Info
Stellenbeschreibung und Stellenausschreibung
Welche Aufgaben Beschäftigte im Unternehmen haben, leitet sich aus der Stellenbeschreibung ab. In der Stellenbeschreibung werden die Ziele der Stelle festgeschrieben, es werden die wichtigsten Aufgaben benannt, die Kompetenzen des Stelleninhabers und seine Position innerhalb der Rangordnung. Eine Stellenbeschreibung enthält üblicherweise auch den Hinweis auf Einzelaufträge, die über die Kernaufgaben hinaus zeitlich befristet von dem Stelleninhaber geleistet werden müssen. Die Stellenbeschreibung ist in der Regel im Arbeitsvertrag enthalten.
Es gibt eine umfangreiche Rechtsprechung dazu, was geschieht, wenn sich die in der Stellenbeschreibung festgelegten Aufgaben, Verantwortungsbereiche oder etwa der Arbeitsort von Mitarbeitenden verändern.
Etwas anderes ist die Stellenausschreibung oder Stellenanzeige. Sie dient lediglich als Orientierung bei der Bewerbung. Sie soll Interessenten einen Überblick geben, ist aber deutlich weniger detailliert als die Stellenbeschreibung.
Ist die „stille Einstellung“ für Arbeitgeber denn eine sinnvolle Alternative zu teuren und infolge des Arbeits- und Fachkräftemangels schwierigen Neueinstellungen?
Auf den ersten Blick vielleicht schon. Problematisch ist jedoch, dass mit Quiet Hiring auch das Risiko einer erhöhten Wechselbereitschaft auf Seiten der Mitarbeitenden steigt, diese also eher eine Kündigung in Erwägung ziehen. Dadurch sinkt die Mitarbeiterbindung, was wiederum zeit- und kostenintensive Neueinstellungen inklusive Onboarding notwendig macht. Mein Fazit lautet daher: Quiet Hiring ist keine gangbare Alternative und verschärft die ohnehin gravierenden Auswirkungen des Fachkräftemangels.
Was halten sie denn von Trendbegriffen wie Quiet Hiring?
Quiet Hiring ist letztlich ein HR-Buzzword unter vielen und sollte, auch wenn es in deutschen Unternehmen leider Realität ist, nicht inflationär verwendet werden. Ein Beispiel: Es kommt immer wieder vor, dass Beschäftigte Aufgaben von Kollegen übernehmen, die krank oder im Urlaub sind – allerdings zeitlich befristet und in Absprache mit den Vorgesetzten. Hier von Quiet Hiring zu sprechen, wäre fehl am Platz. Etwas anderes ist es, wenn Beschäftigte ohne definierten Zeithorizont immer mehr leisten müssen und dafür keine Gratifikation erhalten.
Sollten neue Tätigkeitsbereiche denn nicht wenigstens festgehalten werden, damit das Ganze immerhin nicht mehr „quiet” stattfindet?
Im Idealfall schon und zwar dadurch, dass neue Aufgaben im Rahmen der individuellen Karriereplanung schriftlich festgehalten werden – entweder auf Papier oder digital in einem entsprechenden Talent-Management-Tool. Damit sind Unternehmen im Zweifelsfall nicht nur rechtlich auf der sicheren Seite, Stichwort „Compliance“, sondern tun sich auch bei der Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter leichter. Spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch lassen sich daraus wertvolle Daten ableiten: Welcher Aufgabenbereich sollte weiterentwickelt werden? Wie war die Qualität der Leistung? Gibt es Verbesserungspotenzial? Und vor allem: Sind die Beschäftigten noch zufrieden?
Herr Scherrer, haben Sie als studierter Psychologe Ratschläge für die Arbeitgeber, wie sie den Beschäftigten neue Aufgaben schmackhaft machen können? Bessere Kommunikation? Eine adäquate Honorierung der neuen Aufgaben? Integration in einen individuellen Karriereplan?
Die Mischung macht’s! Wenn mir mein Studium und mein bisheriger Berufsweg eines gezeigt haben, dann das: Wir alle wollen gesehen, gehört und geschätzt werden. Gleichzeitig haben Menschen zunächst Angst vor Neuem, weil es unbekannt und damit potenziell bedrohlich ist. Umso wichtiger ist es, offen und transparent mit dem Team zu kommunizieren und von Anfang an die Vorteile neuer Aufgaben herauszustellen. Transparente Kommunikation und gezielte Entwicklungsmöglichkeiten sorgen dafür, dass sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen und langfristig motiviert bleiben. Dazu gehört auch eine angemessene Entlohnung, wenn Beschäftigte deutlich mehr Aufgaben übernehmen als bisher. Nicht umsonst heißt es: Leistung muss sich wieder lohnen.
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Die Umfrage
Für die Umfrage wurden im Auftrag von Cegid deutschlandweit 500 Arbeitnehmende im Alter von 18 bis 65 Jahren befragt. Cegid ist ein Anbieter cloudbasierter Business-Management-Lösungen. Das Unternehmen hat nach eigenen Angaben rund 5.000 Beschäftigte, und Kunden in 130 Ländern.
Christina Petrick-Löhr betreut das Magazinressort Forschung & Lehre sowie die Berichterstattung zur Aus- und Weiterbildung. Zudem ist sie verantwortlich für die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft sowie den Deutschen Personalwirtschaftspreis.
