HR Summit 2026: Wie HR-Spitzen mutig vorangehen wollen

Der wirtschaftliche Druck ist groß, die Herausforderungen werden gefühlt immer mehr – aktuelle Personalarbeit hat es in sich. Das kann mit einem Gefühl der Machtlosigkeit einhergehen, sagte Magdalena Rogl, Leadership-Expertin und Autorin, in ihrer Keynote beim Deutschen Human Resources Summit 2026. Diese Machtlosigkeit könne schnell in Wut umschlagen. Wut kann aber auch für etwas Besseres genutzt werden – nämlich als Antrieb für Mut. Wie HR mutiger werden kann, dazu sind mehr als 300 HR-Führungskräfte beim Event der Personalwirtschaft und der F.A.Z Business Media im RheinMain CongressCenter in Wiesbaden in den Austausch gegangen.

Die Diskussionen waren rege, die Freude darüber, alte Bekannte einmal wiederzusehen groß. Die HR-Szene ist ein Dorf – das wurde erneut deutlich. Aber dieses Dorf ist deutschlandweit verteilt und braucht einen Anlass, um zusammenzufinden. „Wir können nicht alleine entscheiden, mutig zu sein“, sagte Rogl weiter. „Mut ist etwas, das miteinander entsteht, indem wir uns gegenseitig bestärken.“

Wie verändert sich Workforce Management aktuell?

Um mutig zu sein, muss man sich der Realität stellen. Angelika Kambeck, CHRO von ThyssenKrupp Marine Systems, TKMS , betonte im Panel, dass es die unangenehmen Gespräche innerhalb des Unternehmens brauche, um wirklich voranzukommen. TKMS wächst als Unternehmen der Verteidigungsbranche aktuell stark. 2026 seien rund 1300 neue Stellen besetzt worden. Das bereite in einem Land, das wie Deutschland aktuell in der Wirtschaftskrise steckt, zwar Wachstumsfreude, aber auch Wachstumsschmerzen. Um diese zu bewältigen, müsse die Unternehmensstrategie als Nordstern gelten und HR mit viel Businesswissen die eigene Expertise im Sinne der Strategie einbringen.

Und diese Expertise ist vor allem auch im Workforce Management nötig. Denn KI, die Neuausrichtungen vieler Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen sowie die Wirtschaftskrise beeinflussen, wie sich Organisationen personell zusammenstellen. „Wir müssen weg vom Headcount hin zu Skills“, sagte Barbora Kasanicka, Vice President HR EMEA bei Clarios, in dem selben Panel. Bei dem Batteriehersteller habe ihr Team zusammen mit dem Business deshalb ein Portfolio erstellt, welche Skills zukünftig im Unternehmen vorhanden sein müssen, um Erfolg zu haben.

Dabei gibt es laut Giordana Sperling-Doppstadt, Chief People & Corporate Services Officer beim Hafen Duisport, allerdings ein Problem: „Das Business kann nicht immer genau artikulieren, was gebraucht wird“, so die Personalchefin und Panelistin. HR müsse deshalb eine Struktur für solche Gespräche vorgeben, an der sich das Business orientieren kann. Zudem gelte es beim Workforce Management mit steigendem Druck flexibler zu werden.

Wie setzen Deutsche Bahn und SAP KI in der Personalarbeit ein?

Dabei ist es auch sinnvoll zu schauen, was KI mittlerweile kann und welche Aufgaben Künstliche Intelligenz   im jeweiligen Unternehmen übernehmen kann. Denn gerade beim Thema KI wurde beim HR Summit sichtbar: Die Unternehmen in Deutschland sind diesbezüglich sehr unterschiedlich aufgestellt und in ihrer Entwicklung teilweise weit voneinander entfernt. Die Deutsche Bahn und SAP sind recht weit vorne mit dabei. Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht bei der Deutschen Bahn, zeigte in seiner Keynote auf, an welchen Stellen KI in der Personalarbeit beim Verkehrskonzern eingesetzt wird.

Im Recruiting übernehmen Chatbots Kommunikationsaufgaben und Stellenanzeigen werden mithilfe von KI zielgruppengerecht formuliert und ausgespielt. Zudem wird die Passung einer Bewerbung zunächst von einer KI überprüft – das dürfte eine enorme Arbeitserleichterung sein, erhält die DB doch jährlich rund 500.000 Bewerbungen. Für die Service-Leistungen von HR gibt es bei der DB ebenfalls einen KI-Assistenten. Rund um die Uhr können Mitarbeitende ihm ihre Fragen stellen. Laut Seiler würden 90 Prozent aller Fragen damit sofort geklärt.

Seiler ist es eigenen Aussagen nach wichtig, künstliche Intelligenz nicht einfach irgendwie anzuwenden. „Wir wollen KI gezielt einsetzen, um Prozesse zu optimieren und unsere Effizienz zu steigern“, sagte er. Beides hören Bahnfahrerinnen und -fahrer wohl gerne. Die Rolle von HR in der KI-Transformation sieht Seiler auch darin, die Kultur entsprechend der neuen Arbeitswelt zu gestalten. „Qualifizierung und Upskilling sind Daueraufgaben von HR“, fügte er hinzu.

Bei SAP hat sich laut deren Personalvorständin Gina Vargiu-Breuer das gesamte Geschäftsmodell durch KI verändert. „Unsere komplette Organisation muss auseinander- und wieder neu zusammengebaut werden“, sagte Vargiu-Breuer im KI-Panel-Talk. Das beeinflusse auch Führung. „Es muss eine grundlegend andere Art des Führens geben“, so Vargiu-Breuer. In Zukunft müssemehr in agilen und crossfunktionalen Teams gedacht werden. Um all das zu stemmen, lege das SAP-HR-Team einen starken Fokus auf Skills und werde zur „skill led organisation“.

Die KI-Arbeitswelt braucht ein neues Leadership

Andere Unternehmen stehen noch eher am Anfang der KI-Transformation – auch weil HR dort noch aktiver werden muss. „HR ist längst nicht der Treiber für die KI-Entwicklung, der es gerne wäre“, sagte Matthias Kempf, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager*innen und Panelist. Dass ein Team von KI-Agenten von einem weiteren KI-Agenten geführt werde und an einen Menschen berichtet – das ist vielerorts noch Zukunftsmusik, auch wenn der Weiterbildungsanbieter „Leaders of AI“ eindrücklich in einer Masterclass zeigte, wie das organisiert werden kann. Dafür braucht es ein Umdenken und ein Upskilling – beides muss man als Arbeitgeber gezielt angehen.  

„Wie wollen Führungskräfte, die nicht hybrid führen, in Zukunft Agenten führen?“, fragte Janina Kugel, Multiaufsichtsrätin und Ex-CHRO, kritisch im Bühnengespräch. Sie plädierte ebenfalls dafür, dass Unternehmen den Mitarbeitenden mehr zumuten müssten, gleichzeitig aber nicht auf sie „draufhauen“ und ihnen Dinge unterstellen sollten – Stichwort hohe Fehlzeiten und Leistungsdebatte. „Motivation entsteht durch strukturelle Gespräche, nicht durch Unterstellungen.“

Die häufigsten Failures and Learnings bei der Restrukturierung

Etwas zumuten muss HR sich selbst und den Beschäftigten auch bei Restrukturierungen. In einem ehrlichen Austausch über Fehler und Learnings gingen zwei HR-Führungskräfte sowie eine ehemalige ins Bühnengespräch. „Bei einer Restrukturierung den Abbau gleichmäßig über die Organisation zu verteilen, wirkt nur fair, ist es aber nicht unbedingt“, sagte Annika in der Beek, CPO von Statista. Im Mittelpunkt solle eher die Frage stehen, wie man eine Organisation zerlegt und dann wieder neu aufbaut.

Felicitas von Kyaw, Ex-CHRO und Beraterin, betonte: „Es muss Orientierung für diejenigen geben, die bleiben.“ Sie bräuchten eine Vorstellung davon, wohin die Reise des Unternehmens sowie ihre eigene Rolle in diesem gehen soll. Für Frank Kohl-Boas, Chief People & Culture Officer bei der Deutschen Weiterbildungsgesellschaft, macht eine hohe Abfindung eine Restrukturierung nicht leichter, denn eine Perspektive zu bieten, sei wichtiger. „Ich würde gerne mehr Reskilling anbieten und weniger Cash“, sagte er.

So sehr die Themen es in sich hatten – trotzdem ließen sich die HR-Führungskräfte vor Ort nicht die Stimmung vermiesen. Beim skurrilen HR-Quiz wurde viel gelacht. Am Abend gab es bei der Verleihung des Deutschen Personalwirtschaftspreises Freudenschreie von und Jubel für die Gewinnerprojekte. Und es wurde direkt sichtbar, wie gegenseitige Inspiration unter HR-Führungskräften aussieht. „Wir haben sofort Kontakt zum Siegerteam Signal Iduna geknüpft“, sagte Simone Hirschhäuser, HR Talent Acquisition & Development Manager DACH bei JDE Peet’s Jacobs Douwe Egberts, die mit ihrem Team die Bronzemedaille gewonnen hat. „Im direkten Austausch lassen sich ganz viele Anregungen gewinnen und man kann voneinander lernen.“

Welche Rolle spielt der CHRO im Vorstand?

Lernen  kann HR übrigens auch von den Perspektiven anderer Funktionen. Bei einem lebendigen Fishbowl-Panel teilte Marc Winter seine Sicht auf CHROs aus seiner Funktion als Betriebsratsvorsitzender bei ThyssenKrupp Rasselstein und Vorsitzender des Europäischen Betriebsrats der ThyssenKrupp AG . „Der CHRO wird oft als Vorstand zweiter Klasse gesehen“, sagte er. Da müsse man dagegenhalten und klar machen, welche essenzielle Rolle die HR-Funktionin der Transformation und bei der weiteren Befähigung der Belegschaft spiele.

„Ein guter CHRO muss orchestrieren: den wirtschaftlichen Erfolg sowie die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit“, sagte seine Diskussionspartnerin Birgit Dietze, Vorständin und Arbeitsdirektorin beim Stahlproduzenten Salzgitter. „Wir müssen die Arbeit dahin bringen, dass sie Leistung und Wirkung erzielt.“ Einig waren sich die Diskutantinnen und Diskutanten: Es braucht ein gemeinsames Vorangehen im Vorstand sowie einen stärkeren Fokus auf Prozessoptimierung und ein sauberes HR-Datenset.

„Was mir nach zwei Tagen beim Deutscher Human Resources Summit in Wiesbaden am meisten im Kopf bleibt? Wie viele verdammt gute Leute in HR arbeiten!!“, schreibt Anna Holzknecht, Leitung Defence Division bei Vendandi auf Linkedin. „Menschen, die offen erzählen, was bei ihnen funktioniert hat, wo sie sich verschätzt haben und was sie heute anders entscheiden würden. Genau deshalb liebe ich dieses Netzwerk so sehr.“