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Zusammenarbeit von HR und IT: Wege aus dem Dilemma

Wie IT- und Personalabteilungen einander begegnen und sich in gemeinsamen Projekten beharken, sorgt immer wieder für Verwunderung. Hierzu tragen beide Bereiche tatkräftig bei: Nimmt HR im innerbetrieblichen Miteinander ohnehin einen Sonderstatus ein, ist das Verhältnis zur IT-Abteilung schon immer speziell gewesen – also ziemlich angespannt. Rückt hier fortwährend der Mensch als soziales Wesen mit einem ausgeprägten Bedürfnis nach Wertschätzung und Potenzialentfaltung in den Fokus, prägt dort zuvörderst das technisch Machbare den eigenen Anspruch. Nach Honeymoon klingt das nicht.

Doch die Vorzeichen haben sich entscheidend geändert. Hatte der IT bereits vor der Pandemie starken Rückenwind verliehen, dass Chefetagen die Digitalisierung zu einer Top-Priorität erklärten, wird die Transformation seit dem Corona-Ausbruch noch entschlossener verfolgt.

Hier schließt sich der Kreis

Mit dem Umstieg auf eine dezentrale, nicht selten hybride Arbeitsorganisation in vielen Unternehmen rücken wieder klassische HR-Sujets in den Blickpunkt. Führungsfragen, Gesundheitsfragen und nicht zuletzt die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers werten HR nunmehr mit Nachdruck auf. Und ganz nebenbei bemerkt, stoßen HR-Innovationen, wie sie einschlägige Start-ups hervorbringen, derzeit auf großes Interesse von Investoren. Wie die Marktforscher von Work Tech ermitteln, flossen mehr als neun Milliarden US-Dollar Risikokapital in den HR-Sektor. Rund fünfmal so viel wie zwei Jahre zuvor. Viele Ideen bereichern dabei das Recruiting, zumal HR vor dem Hintergrund des grassierenden Arbeits- und Fachkräftemangels einen Großteil seiner Arbeitskapazität der Personalwerbung und Mitarbeiterbindung vorbehalten muss.

Und hier schließt sich der Kreis zwischen HR und IT: Spezialisten für Bits und Bytes, für Internet und Co. sind am stärksten gesucht im Arbeitsmarkt. „Die Jahre der Corona-Pandemie sowie aktuelle makroökonomische Herausforderungen haben die Nachfrage noch einmal deutlich erhöht“, sagte Pascal Köth, Vice President des Personaldienstleisters Robert Half, bei der Veröffentlichung einer Gehaltsstudie Ende Oktober. Wächst danach das Gehalt von IT-Experten in leitender Rolle erkennbar mit Ausschlägen in den zweistelligen Bereich, verbuchen Administratoren ein Plus von 7,5 Prozent und Softwareentwickler von 5,5 Prozent aufwärts. „Dieser Trend wird auch mit einem wirtschaftlichen Abschwung nicht abreißen“, blickt Köth wie viele Auguren zuversichtlich nach vorn.

Aufbruch im Sperrfeuer

Seitdem der Mangel an Fach- und Führungskräften in der IT ein bedrohliches, teilweise existenzgefährdendes Ausmaß angenommen hat, braucht die Fachabteilung den Schulterschluss zu den Recruitern und Retention-Experten in HR dringender denn je. Personalthemen sind „mission critical“, wie es unter Entscheidern heißt. Wer in HR-Fragen mangelhafte Arbeit leistet, hat also einen klaren Wettbewerbsnachteil. Tiefsitzende Vorurteile, gepaart mit gegenseitiger Missgunst, kann sich faktisch niemand leisten. Auch wenn sich gänzlich verschiedene „Mindsets“ begegnen, sollte allen Vorbehalten zum Trotz der gemeinsame Auftrag die Zusammenarbeit prägen. So etwa könnte ein Appell an die grundsätzlich in vielen Fragen auseinanderdriftenden Parteien lauten.

„Ist IT als Rückgrat der Organisation mit dem betrieblichen Nervensystem vergleichbar, dann ist HR das Herz.”

Gunther Olesch

Was solche Beschwörungsformeln verbrämen: Zwischen Personalern und ihren IT-Kollegen herrscht selten eitel Sonnenschein. Tatsächlich sind beide Seiten als zentrale Servicebereiche gefordert, den verschiedensten Bedürfnissen von Mitarbeitenden, Führungskräften und der Chefetage professionell und ohne Zeitverzug gerecht zu werden. HR steht, Stichwort „High Touch“, mit allen Menschen im Unternehmen in Kontakt, während IT, Stichwort „High Tech“, die Grundlagen bereitstellt, damit der übergreifende Datenaustausch möglichst fehlerfrei und reibungslos funktioniert. HR-Vordenker Gunther Olesch, langjähriger Personal- und IT-Geschäftsführer des Elektronikspezialisten Phoenix Contact, verglich die Aufgaben von IT und HR einmal so: „Ist IT als Rückgrat der Organisation mit dem betrieblichen Nervensystem vergleichbar, dann ist HR das Herz.”

Schon einfachste Personalprozesse sind voller Tücke

Was dieses eindrucksvolle Bild meint: IT und HR müssen verzahnt und am besten einander zugewandt kooperieren, damit in der Organisation nichts anbrennt. So sichern sich beide auch großen Einfluss.

Doch schon einfachste Personalprozesse sind voller Tücke und erschweren ein friedliches Miteinander. Beispiel Recruiting: Wer mangels einer überzeugenden Talent-Management-Lösung nicht in der Lage ist, Kandidaten beziehungsweise Bewerbern ohne Zeitverlust Feedback zu geben, dessen Tage sind im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte gezählt. Und fehlt ein Tool, das transparent zeigt, wie es um die im Unternehmen beschäftigten und zu fördernden Talente bestellt ist, drohen Fachkräfte mangels professioneller Betreuung das Weite zu suchen. Gerade IT-Fachkräfte lassen sich nicht lange bitten. Sobald ihnen etwas in die Quere kommt, heuern sie woanders an. Womit wieder Anlass besteht, HR vorwurfsvoll zu traktieren – und die Untugend des gegenseitigen Verächtlichmachens neue Nahrung bekommt.

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Der Job HR

Personalerinnen und Personaler haben mit ihren Kundinnen und Kunden eins gemeinsam: Sie sind auch Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im jeweiligen Unternehmen. Aber wie gestaltet sich eigentlich ihr Job im Bereich HR?

Doch wie könnten sich IT und HR denn nun endlich zusammenraufen? Womöglich in gemeinsamer Verantwortung oder wie Kai Beckmann, einstiger IT- und HR-Chef des Pharmakonzerns Merck, den Schulterschluss vor einigen Jahren in der Personalwirtschaft trefflich beschrieb: „Mit Menschen kommunizieren und dabei die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen.“ Doch wer bringt IT und HR diesen „Pas de deux“ bei? Vom IT-Leiter oder gar dem Chief Information Officer (CIO) sollte man dies nicht erwarten. Experten wie der HR-Transformations-Berater Peter Keuchel warnen davor, sich als Fachabteilung vom obersten IT-Entscheider „die Auswahl von IT-Systemen und Prozessen vorschreiben zu lassen“. Gerade dort sind Vorbehalte fest verwurzelt, wie Beispiele zeigen. Personalabteilungen, sagte Daniel Krauss, Gründer und CIO von FlixBus, dem Autor dieses Textes einmal, würden sich viel zu wenig in die Bedürfnisse von Fachabteilungen wie der IT einfühlen. Statt zu fragen, was sinnvoll sei, „implementieren sie häufig irgendwelche Prozesse, Programme oder Methoden“. Deshalb, so Krauss, sollten Anspruch, Prozesse und Werkzeuge von HR „unbedingt neu justiert werden“.

Wo HR-IT starten sollte

Tatsächlich kann es keine HR-IT-Strategie geben, die weder an die HR-Strategie noch an die IT-Strategie anknüpft, von der Unternehmensstrategie ganz zu schweigen. Gesucht wird also jemand, der die Kernelemente der HR-Strategie mit IT-Interessen und Unternehmenszielen in Einklang bringt. Idealerweise sind für diese Aufgabe jene Führungsfiguren prädestiniert, die wie Beckmann oder Olesch in ihrem betrieblichen Wirken HR- und IT-Verantwortung persönlich vereinen. Empfehlenswert ist alternativ, intern nach Experten zu suchen, die sich bereits in HR- und IT-Belangen auszeichnen und dafür entsprechende Bekanntheit, besser noch Beliebtheit verbuchen konnten. Davon unbenommen gilt es, ein Team zu konstituieren, das sich aus Strategen und „Machern“ aus beiden Fachbereichen zusammensetzt.

Info

An Arbeit wird es solchen Teams, die eine HR-IT-Strategie entwickeln und sie in entsprechende Maßnahmen umsetzen wollen, keineswegs mangeln. Denn der Grad der Digitalisierung in den Personalbereichen ist nach wie vor gering und hinkt anderen Fachbereichen mit bisweilen klaffendem Abstand hinterdrein. Ein Großteil der Arbeitszeit wird von Personalern immer noch fürs Suchen, Finden, Bearbeiten und Ablegen von Papierdokumenten verbracht, während vergleichsweise wenige Fachkollegen bereits den Weg in die Cloud gefunden haben. Erschwerend hinzu kommen historisch gewachsene Systeme, die oft nicht in eine betriebsübergreifende Plattform wie von SAP, Sage, GDI, Infor oder Oracle (um nur einige zu nennen) integriert sind. In solchem Kleinklein ohne überlagernden Kontext wuchert der Datendschungel. Hier Schneisen der Erkenntnis und Wertschöpfung zu schlagen wird einer Sisyphusaufgabe gleichen.

Beschäftigte wollen nicht znetral „verwaltet“ werden

Wer traut sich, wo gilt es anzupacken? Auch wenn es vielleicht nach einer ewigen Leier klingt: Als Auftaktprojekt wird sich für viele Unternehmen, die eine gemeinsame HR-IT-Strategie verfolgen wollen, die Einführung der digitalen Personalakte eignen. Hier eröffnet sich unverändert ein gigantisches Potenzial, um vorwiegend händische, papierlastige Abläufe zu digitalisieren. Als „Painpoints“, bezeichnet Michael Buttmann, Director HR Projects and Services bei Lufthansa Industry Solutions, auch den Versand von Lohnabrechnungen oder den Prozess der Reisekostenabrechnung. Solche papiergestützten Abläufe beispielsweise durch moderne Self-Service-Lösungen zu ersetzen, beinhaltete ein großes Einsparpotenzial und „natürlich auch eine erhebliche Prozessverbesserung“.

Mit solchen Einstiegsvarianten kommen IT-Experten den Personalern vielerorts entgegen. Sie argumentieren, dass Lösungsansätze, die sich durch Partizipation der Mitarbeitenden auszeichnen, HR entlasten und sinnbildlich auch dem vielfach besungenen „Mensch im Mittelpunkt“ Geltung verschaffen. Denn er mag immer weniger von zentralen Stellen „verwaltet“ oder gar bevormundet werden. Vielmehr möchte er seinen Aktionsradius persönlich gestalten. Hier könnte nach Meinung Buttmanns auch künstliche Intelligenz anknüpfen. Gezielter KI-Einsatz würde helfen, Prozesse zu vereinfachen und die Effizienz zu steigern, insbesondere bei „repetitiven Aufgaben von HR“, etwa der Beantwortung von Bewerberfragen, die sich stets wiederholen.

Simple administrative Aufgaben durch wertschöpfende Tätigkeiten ersetzen: So ungefähr lässt sich die Perspektive von der IT auf HR beschreiben. Man muss kein Psychologe sein, um den etwas herablassenden Unterton herauszulesen: Konsequent weitergedacht, mündet diese Sicht unweigerlich in die totale Virtualisierung von Personalarbeit – ein Abgesang auf HR, der von einschlägigen Beratern zigmal befeuert worden ist. Was in der IT offensichtlich Fürsprecher findet: Hinter vorgehaltener Hand heißt es oft, HR bremse das Geschehen, Personaler bräuchten einfach zu lange. Besser wäre, man könne sich selbst behelfen – wie etwa beim Recruiting von IT-Fachkräften tatsächlich zu beobachten ist.

Wege aus dem Dilemma

Daher sind Personaler gut beraten, sich nicht unter Wert zu verkaufen. Dabei kommt ihnen zupass, dass HR von immer mehr jüngeren Kolleginnen und Kollegen bevölkert wird, die mit Internet und Co aufgewachsen sind und den täglichen Umgang mit High-Tech im beruflichen Alltag schlicht voraussetzen. Um HR-IT-Initiativen anzuschieben, wäre es somit sinnvoll, bei der personellen Besetzung von Teams junge, mit IT-Expertise beschlagene Mitglieder zu berufen und durch erfahrene HR-Experten zu ergänzen. Deren Aufgabe bestünde darin, als prozessorientierte Vorarbeit für die IT zu erklären, wie es um die Ablauforganisation bestellt ist und welches Datenmodell ihr zugrunde liegt.

Noch erfolgversprechender sind freilich Kooperationsmodelle, die primär der kulturellen Annäherung, also dem gegenseitigen Verständnis, dienen. Vergleichbar mit dem Embedded Recruiting, bei dem IT-affine Recruiter ihren Dienst in der Fachabteilung verrichten, um mehr Recruiting-Power auf die Straße zu bringen, könnte auch bei HR-IT-Initiativen vorübergehend ein Personaler in die IT entsandt werden und ein IT-Experte umgekehrt in die Personalabteilung. Daraus ließe sich, bei erfolgreichem Verlauf, durchaus ein Dauermodell ableiten: Ein Key Accounter HR als Interface zur IT, das Gleiche auf der anderen Seite.

Kommunikation kann wahre Wunder wirken: So reift Verständnis für die Belange der anderen Seite. So und nicht anders können beide Seiten schlussendlich ihre jeweiligen Stärken in den Dienst der gemeinsamen Sache stellen.