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Auch kleine Menschen können großes Geld verdienen

Personalwirtschaft: Herr Professor Sutter, viele der 50 Erkenntnisse in Ihrem Buch „Der menschliche Faktor“ beziehen sich auf halb- oder unbewusste Motive, wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. Wäre es wünschenswert, das, was Sie den „menschlichen Faktor“ nennen, auszuschalten?
Matthias Sutter:
Ich sehe den Titel des Buches eher positiv. Der Titel wurde gewählt, um zu verdeutlichen, dass es darauf ankommt, sich klarzumachen, dass Menschen kooperieren müssen. Das ist für mich der Kern. Aber natürlich gibt es auch Fälle, in denen er zu negativen Ergebnissen führt.

Zum Beispiel?
Es gibt eine ganze Reihe von Belegen, dass bei Bewerbungen mit Namen und/oder Fotos eine unbewusste Benachteiligung stattfinden kann. Dass zum Beispiel Frauen oder Menschen mit einem ausländischen Namen seltener zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden. Das heißt: Wir sollten die Diskussion um anonymisierte Bewerbungen, wie es sie in anderen Ländern ganz selbstverständlich gibt, auch hierzulande intensiver führen.

Aber irgendwann müssen sich die Leute doch auch persönlich vorstellen …
Klar, aber durch eine Anonymisierung am Anfang kann sich das Feld durchaus verschieben – und zwar in Richtung besser geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten.

Ob Bewerbungsverfahren anonymisiert ablaufen sollen, ist ja eine Frage, die meist für ein ganzes Unternehmen getroffen wird. Gibt es denn auch Dinge, die ein einzelner Personaler unternehmen kann, um in solchen Fällen bessere Entscheidungen zu treffen?
Es hilft schon, sich bewusst zu machen, dass und wo es solche Entscheidungsgründe gibt. Und es kann helfen, zusammenzuarbeiten. Wir neigen als Menschen ja zu einer recht egozentrierten Sicht der Dinge. Und da hilft ein Austausch zwischen unterschiedlichen Ansichten und dass wichtige Entscheidungen von mehreren Menschen getroffen werden.

Matthias Sutter (2022): Der menschliche Faktor. Hanser Verlag. 29,99 Euro.
Matthias Sutter (2022): Der menschliche Faktor. Hanser Verlag. 29,99 Euro.

Gibt es auch dazu Forschung?
Natürlich. Ich selbst habe mit meinem Team einmal untersucht, wie sich Gruppen- und Einzelentscheidungen unterscheiden. Sie unterscheiden sich in vielen Fällen, und oft stellen sich die Gruppenentscheidungen als die besseren heraus. Interessant war aber auch: Schon wenn eine Person alleine entscheidet, aber fünf andere Personen dazu anhört, dann ähnelt ihre Entscheidung eher einer Gruppen- als einer Einzelentscheidung.

Eine interessante Erkenntnis für Führungskräfte.
In der Tat. Es heißt, dass man zwar theoretisch alles alleine entscheiden kann, es aber manchmal auch hilft, vorher andere Perspektiven einzuholen. Oder eigentlich immer – nur dass man manchmal nicht die nötige Zeit hat.

In einem Kapitel schreiben Sie auch über die Unterstützung des Recruitings durch Künstliche Intelligenz. Kann die Technologie helfen, unerwünschte Effekte zu verkleinern?
Ich denke schon. Studien zeigen nämlich, dass durch KI unterstützte Entscheidungen oft besser sind, auch was die Rekrutierung von Mitarbeitenden angeht. Der Recruiter, der von einer KI unterstützt wird, sollte also noch einmal genauer hinschauen, wenn die Empfehlung ganz anders aussieht als die eigene Entscheidung.

Aber eine KI ist immer nur so gut wie die Daten, mit der sie trainiert wird.
Absolut, das ist ein wichtiger Punkt. Wir wissen zum Beispiel, dass eine KI, die mit Daten trainiert wird, nach denen Frauen viele Erwerbsunterbrechungen haben, Frauen in Zukunft immer aussortiert. Da ist zum Glück heutzutage ein großes Bewusstsein vorhanden. Wie man das darüber hinaus verhindern kann, dafür habe ich aber auch keine Patentlösung.

Besteht denn die Gefahr, dass die Menschen einer KI zu sehr vertrauen?
Das weiß ich nicht. Aber eine gewisse Skepsis lässt sich schon feststellen. Zum Beispiel in einem relativ bekannten Aufsatz von amerikanischen Forschern. Darin geht es um die Frage, wohin ein autonom fahrendes Auto ausweichen soll, wenn eine Kollision droht, bei der entweder die Insassen sterben oder eigentlich unbeteiligte Passanten, und zwar entweder ältere Menschen oder Familien.

Was kam bei dem Experiment heraus?
Dass ganz viele Käufer den Algorithmen nicht trauen. Sie wollen solche Autos haben, wo immer sie als Insassen geschützt werden. Ein utilaristischer Algorithmus würde ja eher den Fahrer opfern als eine Schulklasse mit 20 Kindern. Aber das wollen die Menschen nicht.

Wo wir schon beim Thema Ethik sind: Sie schreiben in Ihrem Buch ja auch über das Thema Nudging, also das unauffällige „anstupsen“ von Menschen, das vermeintlich Richtige zu tun. Weil es dabei ja auch um Manipulation geht, ist es nicht ganz unumstritten …
Vor allem in Deutschland …

Gibt es denn Ihrer Meinung nach eine ethische Linie?
Lassen Sie es mich so beantworten: Ich war ein paar Jahre lang Mitglied in einer Beratungseinheit des österreichischen Wirtschafts- und Familienministeriums. Und da ging es auch um die Frage, ob wir auch etwas machen können mit Nudging. Und meine Maxime war immer: Ja, das sollten wir, aber nur solange wir transparent sind in unseren Zielen, die wir damit verfolgen.

Wie meinen Sie das konkret?
Wenn das Finanzamt zum Beispiel kommuniziert, dass acht von zehn Steuerpflichtigen ihre Steuererklärung frühzeitig abgegeben, und mich aufruft das auch zu tun, dann ist das in Ordnung. Vor allem , wenn auch dabei steht, dass es die Steuerverwaltung einfacher macht und das wiederum die Mittel für Straßen und Infrastruktur und so weiter erhöht, wenn möglichst viele möglichst schnell sind.

Eines der interessantesten Beispiele für verhaltensökonomische Effekte im Buch ist der Fakt, dass große Menschen im Schnitt mehr verdienen als kleine. Wieso ist das so?
Das ist in der Tat einer der Punkte, auf die ich besonders häufig angesprochen werde – übrigens insbesondere von kleinen Menschen. Und es ist etwas, was wir Verhaltensökonomen mögen: Wir sehen einen statistischen Zusammenhang, etwa zwischen Körpergröße und Gehalt. Und dann denken wir: So einfach kann das Leben nicht sein – und das ist es auch nicht.

Es geht also nicht um die Körpergröße allein?
Nein, es geht um soziale Fähigkeiten, die auch damit zu tun haben, wie groß jemand in seiner Jugend war. Nicht kausal, aber Hand in Hand.

Das heißt, auch kleine Menschen können viel Geld verdienen?
Selbstverständlich. Wir reden hier in der gesamten Forschung von statistischen Zusammenhängen. Um ein anderes Beispiel zu nehmen: Wir wissen, dass geduldige Leute erfolgreicher sind – im Schnitt. Die Unterschiede sind nicht riesig groß, aber statistisch nachweisbar. Das heißt aber natürlich nicht, dass ungeduldige Leute nicht auch erfolgreich sein können. Es heißt einfach, dass bei Menschen, die ansonsten die gleichen Voraussetzungen haben, etwa was Intelligenz angeht, jene Menschen mit mehr Geduld, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, erfolgreich zu sein.

Welche Erkenntnis aus dem Buch hat Sie persönlich denn am meisten überrascht?
Ein ganz großes Aha-Erlebnis hatte ich im Kapitel über die Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Dass die eine gute Sache sind, um schneller bessere Mitarbeiter einzustellen, die auch noch länger im Unternehmen bleiben, das hat mich nicht überrascht. So hatte ich den Sinn immer verstanden. Was ich super fand, ist allerdings die Wirkung von Empfehlungsprogrammen auf die schon im Unternehmen befindlichen Mitarbeiter.

Was passiert mit denen?
Die bleiben länger, sind zufriedener an ihrem Arbeitsplatz. Das hat mich überrascht, weil ich diese Brille so nie aufgesetzt habe. Sie fühlen sich nämlich ernst genommen und merken, dass sie mitgestalten können. Im Nachhinein klingt das eigentlich trivial, aber es ist eben nicht das, woran man als Erstes denkt.

Info

Ist Chef vom Dienst der Personalwirtschaft Online und kümmert sich unter anderem um die Themenplanung der Webseite. Texte schreibt er vor allem über Themen aus den Bereichen Arbeitsrecht, Digitalisierung und dem Mittelstand.