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HR in der Personalberatung: „Wir müssen zeigen, dass wir einen Beitrag leisten“

Personalwirtschaft: Frau Wendel, Sie sind im November 2021 zur PageGroup gewechselt und verantworten dort das People & Culture Team für Deutschland, Österreich und Polen, als Mitglied der Geschäftsführung Deutschland. Zuvor haben Sie in unterschiedlichen Finanzinstituten als Head of People & Culture gearbeitet. Wie unterscheidet sich die Personalarbeit in den beiden Branchen?
Julia Wendel: Der Bereich People & Culture ist bei der PageGroup ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Mein Eindruck ist, dass Akzeptanz, Verständnis und Wertschätzung für Themen rund um People & Culture in einer Personalberatung stärker vorhanden sind. Das macht natürlich auch die Kommunikation und die Umsetzung zu People & Culture relevanten Themenstellungen einfacher.

Gibt es auch Nachteile?
Ich würde hier nicht von Nachteil, sondern von Herausforderung sprechen: Gerade in einer Personalberatung möchten sich Mitarbeitende aktiv in die Personalarbeit einbringen. Hier müssen wir als People & Culture-Abteilung sicherstellen, als strategischer und verantwortlicher Austausch- und Ansprechpartner wahrgenommen zu werden. Und vor allen Dingen: nahbar sein.

Inwiefern?
Insbesondere bei langjährigen Mitarbeitenden, die sehr selbständig agieren und eine gewisse Expertise rund um das Thema People & Culture aufgebaut haben, sich auch durchaus als Fachexperten verstehen, ist es wichtig, durch Content, Innovation und Umsetzungsstärke sicherzustellen, dass „HR Prozess Ownership“ zurecht bei meinem 15-köpfigem Team und mir liegt.

Wie gehen Sie hier vor?
Es geht um die richtige Balance und das „sich verlassen können“ auf die Prozesse. Auf der einen Seite nehmen wir die Anregungen von den Mitarbeitenden jederzeit an und machen im Idealfall dennoch deutlich, dass die Entscheidungshoheit bei den Experten im People & Culture-Bereich liegt. Eine Grundvoraussetzung ist es hier, Beziehungen mit den Mitarbeitenden aufzubauen und ihnen in Form von „erlebten Erfahrungen“ Beweise für unser Können zu geben, damit sie sich blind auf People & Culture verlassen. Wir müssen zeigen, dass wir einen Beitrag leisten. Es hilft auch, gemeinsam Ziele zu setzen und unsere Passion für die People & Culture-Themen zu zeigen.

Wie gelingt Ihnen das, ohne Konflikte zu schaffen?
Die PageGroup hat einen Corporate Purpose definiert, der Orientierung gibt. In unserem Falle heißt es: „PageGroup Changes Lives“. Unsere Mitarbeitenden müssen glaubhaft sehen und verstehen, welche Zielsetzungen – außer der Gewinnmaximierung – für das Unternehmen von Bedeutung sind, und welche „Vision“ wir haben. In unserem Falle: Die Vision eines vollumfänglich integrativen und nachhaltigen Unternehmens, indem alle Mitarbeitenden die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden mit voller Leidenschaft unterstützen. High-End-Technologien und Innovationen helfen uns, die Vision mit Leben zu füllen.

Inwieweit bringt die People & Culture-Expertise der Kolleginnen und Kollegen Sie und Ihre Abteilung auf neue Ideen?
Wir sind im konstanten Austausch, wobei viele neue Ideen und vor allem auch Inspirationen, wie wir beispielsweise Tools und Formate gezielter einsetzen oder Konzepte umsetzen können, entstehen. Aktuell beschäftigen wir uns mit dem Ansatz „Stärken fördern“. Hier identifizieren Führungskräfte ihre Stärken und werden von uns dazu ermutigt, diese weiterzuentwickeln und mit dem Wissen über ihre eigenen Mitarbeitenden auch Stärken-orientiert zu führen. Die Idee existierte schon länger, aber zur konkreten Umsetzung haben einige Kolleginnen und Kollegen wertvollen Input geliefert.

Werden Ansätze wie dieser bei einem Personaldienstleister besser von den Mitarbeitenden angenommen, als bei einem Unternehmen ohne People & Culture-Bezug?
Schwer einzuschätzen, da ich noch nicht so lange in dieser Position bin. Was ich aber mit Sicherheit sagen kann: Die Mitarbeitenden bei einer Personalberatung lassen sich schneller auf sich verändernde Unternehmenskulturen ein, da sie sich tagtäglich mit diesen Themenstellungen beschäftigen. Unser Produkt beziehungsweise unsere Kernleistung, die Personalberatung, ist eng verbunden mit den von uns als People & Culture Team initiierten Projekten und nah an dem Thema „Mensch“ als solches. In meiner Wahrnehmung wird insgesamt weniger über das „Warum?“ diskutiert, sondern eher darüber, wie der Wandel eingeleitet und durchgeführt werden kann, wie die Synergien aus dem Wandel erkennbar sind, und was sie für den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Mitarbeiterin bedeuten.

Ums Warum geht es auch beim Purpose? Kann die People & Culture-Strategie bei einem Personaldienstleister besser an den Purpose vom Unternehmen gebunden werden?
Unser Purpose lautet „We change lives.“. Natürlich ist es für uns Personalerinnen und Personaler einfacher, diesem zu folgen, wenn der Fokus auf dem Menschen liegt. Gleichzeitig ist es wichtig, mit den Mitarbeitenden regelmäßig in den Austausch zu gehen, wo sie ihren eigenen Purpose sehen. Was treibt sie an? Machen sie das, was sie tun, aus Leidenschaft? Was steckt dahinter? Mit dem Erkennen und dem zusätzlichen Aktivieren der individuellen Passion können Personalerinnen und Personaler gezielter sinnstiftende Tätigkeiten aufzeigen und Mitarbeiterbindung fördern.

Woher wissen Sie denn, was die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter antreibt?
Durch regelmäßige Gespräche, aber auch gezielte Umfragen und daraus resultierende Detailanalysen sowie entsprechende Action Points, um die notwendigen Maßnahmen abzuleiten. Unterstützend hierzu ist es genauso essenziell, wenn nicht noch wichtiger, dass die Führungskräfte regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitenden suchen und sich hierzu mit der People & Culture- Abteilung vertrauensvoll austauschen. Ein weiteres Instrument, was wir gerade umsetzen, ist die Implementierung von „Stay-Interviews“, die auch als solche benannt werden.

Was genau sind „Stay-Interviews“?
Das sind Gespräche, die von uns als Personalbereich mit den Mitarbeitenden geführt werden, um mögliche Unzufriedenheiten zu identifizieren, bevor es zu spät ist und sie kündigen. Die Interviews werden vertraulich geführt und signalisieren den Mitarbeitenden rechtzeitig: Wir wollen, dass du bleibst. Was genau benötigst du, um weiterhin bei uns glücklich arbeiten zu können?

Wie sieht es mit klassischen Umfragen aus? Nehmen daran in einer Personalberatung mehr Mitarbeitende teil als in Unternehmen ohne HR-Schwerpunkt?
Ja, es ist bei einem Personaldienstleister meiner Erfahrung nach in der Tat sehr viel selbstverständlicher, dass Mitarbeitende an Umfragen teilnehmen. Gleichzeitig werden die Rahmenbedingungen von ihnen hinterfragt – beispielsweise hinsichtlich Vertraulichkeitsvereinbarungen.

Was haben Sie noch in Mitarbeiterbefragungen erfahren?
Dass es wichtig ist, für die Führungskräfte eine Bindung zu den Mitarbeitenden aufzubauen und die Kommunikation zu pflegen. Die Gesundheit und das Wohlbefinden spielen eine elementare Rolle, denn wir können nur als Unternehmen gute Leistung erbringen, wenn es den Mitarbeitenden auch gut geht. Das können sehr unterschiedliche Angebote und Ansätze sein: mal ist es der Gympass, dann flexible Arbeitsmodelle, Coachingangebote, Meditationseinheiten, E-Bike Leasing oder transparente Karrierewege und gezieltes Talent Development.

Nehmen Mitarbeitende in Personalberatungen Benefits auch besser an?
Ich denke, es hängt von jeder einzelnen Persönlichkeit und dem entsprechenden Umfeld ab, welches Benefit für das Individuum im Vordergrund steht. Vorbild- und Vorreiterrolle kann hier natürlich auch zum Tragen kommen und beeinflusst im positiven Sinne. Unser CEO, Goran Barić, ist Verfechter der bewussten, gesunden Ernährung und Meditation. Wir erkennen hier vermehrten Zulauf in den entsprechenden Angeboten und unterstützen diese durch unterschiedliche Panels, Workshops und diverse Angebote, wie zum Beispiel unser Gesundheitsmonat im Oktober, bei dem er unser Key Ambassador und Vorreiter ist.

Apropos Führung: Mitarbeitende eines Personaldienstleisters haben nicht nur Ahnung von HR-Arbeit, sondern oftmals auch davon, was gute Führungskräfte ausmacht. Werden Leader häufiger kritisiert?
Das ist gar nicht nötig. Meine bisherige Erfahrung zeigt mir, dass eine Führungskraft in einer Personalberatung schnell merkt, ob sie oder er die Rolle gut ausführt. Die Fluktuationsrate in Personalberatungen ist dynamischer als in anderen Unternehmensfeldern und wird deutlich sichtbar – bei uns durch sehr präzise Auswertungen der Exit-Interviews. Daraus haben wir als People & Culture-Abteilung gelernt, was auch empirische Studien belegen: Führungskräfte sollten sich auf die Stärken der Mitarbeitenden fokussieren, um sie im Unternehmen zu halten. Genau da setzen wir an.

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.