Keine andere Entwicklung hat in den vergangenen Jahren die Softwarebranche mehr dominiert als Künstliche Intelligenz (KI). KI kommt mittlerweile in nahezu allen betrieblichen Bereichen zum Einsatz. Mit der Freigabe von ChatGPT hat der Hype allerdings ganz neue Dimensionen erreicht: Nahezu die gesamte Welt ist von dem, wozu KI in der Lage zu sein scheint, fasziniert und gleichzeitig besorgt darüber, wohin die Reise geht.
ChatGPT übernimmt in vielen Bereichen bereits heute wichtige Aufgaben – auch bei den Round-Table-Teilnehmenden. „Wir sind gerade tatsächlich auf zwei Ebenen dabei, ChatGPT aktiv zu implementieren“, eröffnet Christian Kaller, Gründer und Geschäftsführer von Loopline Systems, die engagiert diskutierende Runde. Man habe schon vor Monaten intern damit begonnen, in nicht Datenschutz-kritischen Bereichen damit zu experimentieren. „Ich schätze, mittlerweile bringt deren Einsatz vor allem im Marketing drei bis vier zusätzliche FTEs (Full Time Equivalents, Arbeitskräfte, Red.) durch entsprechende Produktivitätsgewinne. Beispielsweise durch den Einsatz von Generative AI für Bilder oder auch für Texte.“
Natürlich gelte es immer, die Grenzen dabei im Auge zu behalten, vor allem im Hinblick auf den Datenschutz und personenbezogene Daten. Aber ansonsten habe deren Einsatz für einen erheblichen Produktivitätsschub gesorgt. „Unseren Kunden können wir über eine GPT-4-Integration ein quasi vorgefertigtes Framework geben, das im Hintergrund arbeitet, um dann Vorschläge aus Feedback der Belegschaft zu generieren. Die Ergebnisse unserer Versuche sind tatsächlich in den allermeisten Fällen gut bis sehr gut.“ Allerdings müsse man die Kunden ein wenig im Umgang mit derlei Tools schulen und darauf aufmerksam machen, dass man trotzdem bei dessen Nutzung umsichtig vorgehen müsse, so Kaller weiter.
Großes Potenzial im Bereich Recruiting
Was die Digitalisierungspotenziale im Bereich Talent-Akquisition angehe, führe man relativ viel „Markt-Education“ durch, ergänzt Jan Kirchner, Geschäftsführer von Wollmilchsau. „Wir haben zum Beispiel relativ schnell ein Webinar zum Einsatz von ChatGPT im Recruiting angeboten.“ Das Interesse der Recruiter sei enorm. Es seien viele Use Cases vorgestellt worden, vom Generieren von Stellenanzeigentexten bis zur Entwicklung von Interviewfragen für bestimmte Fachbereiche. „So etwas selbst zu entwickeln ist ziemlich schwierig, vor allem im White-Collar-Tech-Recruiting, wenn man keine oder kaum Ahnung von diesem Thema hat. Da kann der Input von ChatGPT schon eine gute Unterstützung sein.“
In diesem Zusammenhang verweist Mats Nemelka auch auf die Rolle des Mitarbeitenden, der an seinen Arbeitsplatz und damit an seinen Arbeitgeber bestimmte Erwartungen hätten. „Ich denke dabei an den IT-Umgang im privaten Umfeld, beispielsweise beim Shoppen bei Amazon oder der automatisierten Zusammenstellung kompletter Reiseangebote bei Booking.com oder anderen Plattformen, bei denen mit einem Klick etliche Workflows im Hintergrund ausgelöst werden.“ Das sei die User Experience, die viele Angestellte aus dem privaten Umfeld kennen, und mit dieser Erwartungshaltung gingen Mitarbeitende künftig ins Unternehmen, in denen sie ähnliche Arbeitsbedingungen vorfinden wollten. „Deshalb denke ich, dass wir an ChatGPT und generativer KI nicht mehr vorbeikommen.“
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Nicht zu hohe Erwartungen wecken
Es sei allerdings wichtig, dass die Erwartungen der Mitarbeitenden nicht zu hoch seien, ergänzt Sebastian Vornweg. Allerdings könne der Einsatz von Produkten wie ChatGPT eben auch für nicht perfekt ausgebildete Mitarbeitende, etwa bei fachlichen oder sprachlichen Barrieren, durchaus nützlich sein. „Wenn Kunden uns beispielsweise nach der Verfügbarkeit eines Zeugnisgenerators fragen, oder wie man eine Abmahnung schreibt, kann so etwas künftig auch ChatGPT übernehmen“, so Vornweg.
Vor einigen Wochen, berichtet Nikolai Skatchkov, habe er ein Gespräch mit einem Gesellschafter geführt, der in San Francisco lebt und seit vielen Jahren in Software-Companies investiere. „Er riet mir eindringlich, dass wir uns mit dem Thema KI auseinandersetzen sollten. Er meinte, alles, was in der SaaS-Generation gebaut wurde, werde sozusagen auf links gedreht, denn künftig gehe es weniger um SaaS-First oder Cloud-First, sondern um KI-First-Unternehmen.“ Produktinnovationen würden künftig stark durch den Einsatz von KI beeinflusst.
Auch die viel diskutierten Befürchtungen über den „Arbeitsplatzvernichter KI“ waren Thema der Runde. Jan Kirchner zeigte sich diesbezüglich eher skeptisch. Schon die „Frey-Oxford-Studie“ aus 2013 habe gezeigt, dass es leicht zu Fehlinterpretation solcher Untersuchungen kommen könne. Beispielsweise habe diese Studie davon gesprochen, dass sich an die 50 Prozent der Tasks automatisieren ließen und nicht 50 Prozent der Jobs. „Das ist ja ein riesiger Unterschied.“
Darüber hinaus verwies er auf die teilweise groben Fehler, die ChatGPT unterlaufen. Da sei der Chatbot doch noch weit entfernt von Artificial General Intelligence (AGI) über die man im Silicon Valley immer wieder spreche. „Das ist einfach ein Sprachmodell, das für ganz bestimmte Anwendungsbereiche ganz brauchbar ist.“ Durch die Automatisierung bestimmter Prozesse und Teilschritte könne ChatGPT den Fachkräftemangel ein Stück weit lindern. „Aber letztlich wird man immer noch den Lohnbuchhalter brauchen, der prüft, ob alles, was der Bot gemacht hat, auch wirklich passt. Da muss man meiner Ansicht nach von Aufgabe zu Aufgabe sehr genau differenzieren.“
Neue Geschäftsmodelle durch Künstliche Intelligenz
Auch für Frank Reinhardt ist die neue Welt rund um ChatGPT & Co. spannend. Vor allem die Frage, welche Geschäftsmodelle aus den ersten Gehversuchen und Annäherungen dann generiert werden können. So wie Strom, Internet und die Cloud heute ganz selbstverständlich die Grundlage für individuelle Business-Konzepte bilden, sollten auch die neuartigen KI-Anwendungen für alle – zu einem moderaten Nutzungsentgelt – frei zur Verfügung stehen. „Denn aufgrund des hohen Aufwands für deren Aufbau, kann niemand von uns diese Modelle selbst entwickeln”, unterstrich Reinhardt. Wichtig sei, Fragen zu Datenschutz und Urheberrechten sinnvoll und praktikabel zu klären. „Dann werden derlei Tools die in sie gesetzten Hoffnungen und Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern deutlich übertreffen.“
HR im Wandel
Natürlich bleibt auch die HR-Funktion selbst von der digitalen Revolution nicht unbeeinflusst. Aber sind die Personalerinnen und Personaler überhaupt darauf vorbereitet? Und sind sie die ersten Ansprechpartner für die Anbieter entsprechender Lösungen?
„Wenn es um Digitalisierung geht, beginnen Unternehmen meistens mit der Digitalen Personalakte“, meint Christian Kaller. „Dafür findet man bei der Geschäftsführung eigentlich immer Zustimmung.“ Danach führe häufig das Qualitätsmanagement zur Digitalisierung der Produktion und dann komme das Marketing an die Reihe. „Wir finden es eigentlich absurd, dass in solchen Unternehmen die Mitarbeitenden, in der Regel der größte Kostenblock mit einem der größten Hebel, immer noch weitgehend ein schwarzes Loch sind.“
Trotz Mitarbeiterbefragungen fehle häufig der datenorientierte Blick dafür, welche Aktion was brachte. „Aber gerade die immer schneller voranschreitenden Veränderungsprozesse zwingen die Unternehmen dazu, mit dieser Veränderung Schritt zu halten. Und das bedeutet auch, die Mitarbeiter dazu zu befähigen, mitzuhalten.“ Eine generische Aufgabe der Personalabteilung, die sich immer wieder an ein sich veränderndes Aufgabengebiet anpassen muss. Letztlich ist das auch ihrem eigenen Rollenverständnis geschuldet.
Organisation unterschätzt Konsequenzen
Aus dem Recruiting-Bereich könne er bestätigen, dass immer wieder Situationen aufträten, in denen HR sich einfach nicht durchsetzen könne, ergänzt Jan Kirchner. Ein Klassiker seien der Wechsel oder der Einsatz eines Bewerbermanagement-Systems. Da werde beispielsweise SuccessFactors eingeführt, auch wenn HR ein anderes System präferiere. Weil aber im Unternehmen SAP im Einsatz sei, werde von der IT entschieden, dass es ein SAP-Produkt sein müsse. „Ich habe manchmal den Eindruck, dass die Organisation als Ganzes die Konsequenzen einer solchen Entscheidung nicht richtig einschätzen kann“, so Kirchner. Allerdings verfüge HR aufgrund fehlender Kenntnisse nicht über die Fähigkeit, mit Gegenargumenten und Folgekostenbetrachtungen zu kontern, ergänzt er. Je weiter HR sei, ergänzt Christian Kaller, umso eher seien sie auch Treiber der Modernisierung.
In diesem Zusammenhang verweist Ralf Gräßler auf die Ergebnisse des aktuellen HR-Trend-Barometers der Uni Sankt Gallen: „Dort fragte man unter anderem, welche eigenen Kompetenzen HRler im Jahr 2030 als die für sie wichtigsten ansähen. Die Top Drei sind digitales Wissen, Empathie und strategisches Denken.“ Das sei ermutigend, meint er, denn damit würden sie selbst erkennen, wohin die Reise gehe und was an Kompetenzen erforderlich sei. Gräßler: „Es ist für People-Manager eine ganz erhebliche Herausforderung, sich zukünftig auch in diese Richtung zu entwickeln.“
Nikolai Skatchkow verweist auf den Führungsstil im Unternehmen: Die Personalabteilung sei in den meisten Unternehmen immer ein Stück weit abhängig von der Geschäftsführung. Auch für Skatchkow ist gerade die Positionierung der Mitarbeitenden im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns eine zentrale Frage und der größte Hebel, sowohl für den wirtschaftlichen Erfolg, als auch für die Nachhaltigkeit von Unternehmen. „Und da der Change in der Regel vom C-Level getrieben wird, muss genau dort klar sein, dass sowohl für den Einsatz entsprechender Software als auch für die Entwicklung der Mitarbeiter Budgets bereitgestellt werden.“
Neue Technik, gute Geschäfte
Nicht nur, aber auch durch die sich anbahnende technische Revolution geht es den meisten Dienstleistern wirtschaftlich blendend. Nach ein paar Jahren Corona-Krisenmodus, in denen sich auch die IT-Anbieter erst einmal auf die veränderte Situation einstellen mussten, sind deren Befürchtungen eher nicht eingetreten. Ganz im Gegenteil: die allermeisten Unternehmen konnten ihre wirtschaftliche Situation aufgrund der gestiegenen Nachfrage nach mobilen und Homeoffice-Lösungen verbessern. Auch der Krieg in der Ukraine konnte dem Boom nichts anhaben.
„Viele von uns befürchteten zunächst Budget-Stopps seitens der Kunden, oder dass Unternehmen sich bei der Einführung neuer Software zurückhalten“, kommentiert Nikolai Skatchkov, der Mitgründer und CEO des auf Reisekosten, Spesen und Auslagen-Management spezialisierten Berliner Anbieters Circula, die Situation. Doch es sei eher das Gegenteil eingetreten Er vermutet, dass dies mit der Art der Kunden und deren Größe zusammenhängen könne. Während kleinere Firmen in solchen Situationen eher ihre Budgets einfrieren, käme das bei größeren, langfristiger planenden Kunden, seltener vor.
Frank Reinhardt, Head of Sales bei HRworks, betont, dass gerade bei den kleinen Unternehmen das Kundenverständnis und die Kundenzentrierung von hoher Bedeutung seien. „Darin liegt die zentrale Aufgabe, auch in schwierigen Zeiten”, sagt er. Auch er stimmt zu, dass der Krisendiskurs das Geschäft nicht sonderlich negativ beeinflusse, sondern eher ein weiterer Treiber der Digitalisierung sei – insbesondere im Mittelstand. Die Auftragsbücher der meisten IT-Systemhäuser sind tatsächlich prall gefüllt.
„Diese Krisen zeigen natürlich, dass Unsicherheit zum Dauerthema wird“, sagt indessen Veda-CEO Ralf Gräßler. „Das sieht man auch an den Tech Companies, die begonnen haben, Personal abzubauen. Meines Erachtens ein Zeichen dafür, dass sie in Bezug auf ihre weitere Geschäftsentwicklung zunehmend verunsichert sind. Als HR-Komplettanbieter sehen wir, je nach Industrie und Kundengröße, unterschiedliche Themen, die die Kunden in diesem Zusammenhang beschäftigen. Einerseits rückt Kostensenkung in den Vordergrund, weshalb diese Kunden stärker in die Cloud migrieren, ihre einzelnen HR-Systeme konsolidieren und die Digitalisierung vorantreiben.“ Die Anderen, denen es wirtschaftlich gut gehe, spürten den Druck, sich Themen wie Fachkräftemangel, New Work und Kulturwandel zu widmen. „Und da werden wir dann eher zu modernen Themen wie New Culture oder neues agiles Zielemanagement angefragt.“
Krisensituationen werden entschärft
Das Gesamtbild ist tatsächlich differenzierter. „Bei uns verhält sich das eher branchenbezogen“, meint Sebastian Vornweg. „Zum Beispiel haben wir Kunden in der Chemie-Industrie, die in der Regel auch in der Grundstoff-Industrie verankert sind. Da haben wir schon recht früh im Ukraine-Krieg die steigende Verunsicherung gespürt.“ Die habe inzwischen zwar etwas nachgelassen, aber man erkenne nicht nur in der chemischen Industrie, sondern auch im Bausektor mittlerweile Lieferengpässe sehr stark, so Vornweg. „Die Welle, die sich am Anfang künstlich hochgeschaukelt hatte, breitet sich langsam auf andere Dienstleistungen und Dienstleister aus. Ich glaube, wir werden jetzt von Branche zu Branche merken, dass sich diese Welle fortsetzt.“ Eine Ausnahme sieht er im sozialwirtschaftlichen Bereich, bei karitativen Verbänden, Krankenhäusern und ähnlichen Einrichtungen: „Da merken wir vor allem den immer noch riesigen Nachholbedarf bei der Digitalisierung.“
Besonderes Glück haben indessen die Software-Anbieter, die, wie auch Servicenow, Lösungen zur Verfügung stellen, um Krisen-Situationen zu entschärfen. „Als Anbieter einer Automatisierungsplattform können wir die zur Krise passende Thematik ,Do more with less´, also durch Automatisierung mehr bei gleichzeitig geringerem Investment zu erreichen, bestätigen“, so Mats Nemelka, Senior Advisory Solution Consultant bei Servicenow. „Mehr mit weniger zu erreichen gilt derzeit für die meisten Unternehmen und ist der Tenor, den wir im Markt gegenwärtig sehen und hören.“ Die Krise erzeuge allgemein einen Konsolidierungsdruck, sodass bei Investments zurzeit durchaus der Business Case gleich mehrmals gerechnet werde, ergänzt er. Außerdem sei in der Krise zwar viel Technologie eingekauft worden, doch nicht immer habe man den Business Case für einen langfristigeren Einsatz gerechnet.
Nachhaltigkeit hat Priorität
Nachhaltigkeit und ökologisch konforme Anforderungen an unternehmerisches Handeln haben in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Kein Unternehmen kann und will es sich leisten, diese Themen zu vernachlässigen. Was sagen die Teilnehmer zu den entsprechenden Erwartungen ihrer Kunden?
Sebastian Vornweg beschreibt die aktuelle Situation in seinem Unternehmen: „Wenn es um Nachhaltigkeits-Themen geht, fragen uns, wie kürzlich bei einer Jobmesse in Oldenburg, vor allem die Jüngeren nach unseren Aktivitäten in diesem Umfeld. Da geht es dann um Themen wie Fuhrpark, grüne Produktion oder die Technik für den Betrieb des Rechenzentrums.“ Größere Kunden würden vereinzelt auch schon mal nach dem Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) fragen. „Ich denke, selbst kleinere Unternehmen werden in den nächsten Jahren zunehmend damit konfrontiert sein, und jede Firma wird – auch unabhängig von gesetzlichen Vorschriften – nachweisen müssen, was sie in diesem Kontext unternimmt“, glaubt Vornweg.
In diesem Zusammenhang: Die EU-Institutionen haben sich im Juni vergangenen Jahres auf eine neue Richtlinie über die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) geeinigt. Ziel sind europaweit einheitliche, transparente und vergleichbare Nachhaltigkeitsberichte. Das gilt für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von mindestens 20 Millionen Euro.
„Der größte ökologische Fußabdruck, den wir hinterlassen, ist de facto der, auf welchem Rechenzentrum oder welchen Rechenzentren unsere Software läuft“, ergänzt Christian Kaller dazu. „Tatsächlich aber gibt es genau an dieser Stelle einige Einschränkungen, denn die umweltfreundlichsten Anbieter sind nicht unbedingt die Anbieter, die sich unsere Kunden wünschen.“ Wenn es um Dekarbonisierung gehe, seien die großen Cloud-Anbieter in der Regel die Vorreiter. „Dass die Rechenzentren von einem deutschen Anbieter betrieben werden, ist für unsere Kunden aber im Zweifelsfall wichtiger als die Nachhaltigkeit.“
Neue Wertschöpfungsmodelle
In turbulenten Zeiten wie diesen gleicht der Versuch, die Zukunft zu deuten, dem Lesen im Kaffeesatz. Nichtsdestotrotz erlaubt ein perspektivischer Blick, was sich die Teilnehmer des Round Tables vom Markt und von HR wünschen. „Wenn ich über unsere für Servicenow gesteckten Ziele hinausblicke, denke ich, dass vor allen Dingen der Change, omnipräsent bleiben wird. Unternehmen suchen immer häufiger nach offenen, flexiblen Plattformen, mit denen sie auf den Wandel reagieren und damit umgehen können. Die vielseitigen und oft wechselnden Software-Anforderungen, die am Ende des Tages zusammengebracht werden müssen, verlangen nach neuen ganzheitlichen Lösungen. Deshalb denke ich, dass das Modell der Plattform-as-a-Service weiter zunehmen wird.“
„Für den Kunden geht es doch darum, wo langfristig Nutzen und Wertschöpfung von Software-Implementierungen liegen“, fügt Ralf Gräßler hinzu. Er ist sich sicher, dass sich die Schwerpunkte künftig verlagern werden – von Effizienzsteigerung hin zu Engagement und Empowerment von Teams. „Es wird sich immer mehr um Services drehen, die wir neu denken müssen. Und es geht darum, wie wir mit den Daten umgehen und was wir daraus machen, beziehungsweise machen dürfen. Als Cloud-Anbieter sind wir hier alle ganz gut aufgestellt.“ Die Herausforderung liege darin, welches neue und spannende Geschäftsmodell man daraus generiere, das auf genau diesem Datenschatz aufsetzt und das auch Mehrwert für den Kunden biete.
Für Frank Reinhardt hingegen lautet die zentrale Frage, wie schnell der Markt (Unternehmen und Dienstleister gleichermaßen) vorankommt, ob es möglich sein wird, mittels Digitalisierung, Prozessautomatisierung, sowie durch den Einsatz von KI mehr Freiheit für die Kunden zu gewinnen. Auch er sieht die Tendenzen zu mehr Regulierung und Einschränkung. Spannend sei in diesem Kontext auch die Herausforderung, stets die aktuellen und wechselnden Unternehmensanforderungen an HR im Blick zu behalten. „Wenn erst einmal der HR-Kernbereich der Lohn- und Stammdaten durchdigitalisiert ist, dann ist für uns Anbieter der klare Auftrag, die einzelnen Anwendungen weiter miteinander zu vernetzen. Letztlich geht es da auch um neue Wertschöpfungsketten“, resümiert Reinhardt.
„Ich denke, im Zentrum der Überlegungen sollte stehen, dass die Person, die die Personalabteilung führt, das richtige Mindset und die Kompetenzen mitbringt, um wirklich etwas zu bewegen“, meint Nikolai Skatchkov abschließend. Es sei wenig hilfreich, eine Lösung einzukaufen, die man später, wie er sagt, „nicht auf die Straße bringe“. „Deswegen glaube ich, dass die Personalwirtschaft mit ihren Expertinnen und Experten im Rahmen des Gesamtwohls des Unternehmens künftig eine zentralere Rolle spielt“, so Skatchkov. „Ich bin optimistisch, dass dies so kommen wird.“
Ulli Pesch ist freier Journalist und schreibt regelmäßig über das Thema HR-Software in der Personalwirtschaft.
