Wie sieht bei Ihnen das Neue Normal aus, welches Mischverhältnis zwischen Home und Office zeichnet sich in Ihrer Organisation, Abteilung oder Ihrem Team ab? Eine Studie der Unternehmensberatung EY ergab jüngst: neun von zehn Befragten wollen Flexibilität über das Wo und Wann ihrer Arbeit haben. Und über 50 Prozent sind bereit zu kündigen, wenn sie das nicht bekommen. Ähnlich das Ergebnis einer Untersuchung an der Stanford University: Von zu Hause aus werden nach dem Ende der Pandemie vier Mal so viele Arbeitstage durchgeführt werden wie noch vor Corona.
Die neue Art der Führung und Organisation von Arbeit, sie wird zur Vertrauenssache. Denn je weniger Zeit wir im physischen Kontakt mit KollegInnen verbringen, desto wichtiger wird es, Zusammenhalt, Abstimmung und Vertrauen zu organisieren. Aber wie kann das gehen, wenn man immer häufiger geographisch und räumlich voneinander getrennt ist, wenn Gesten, Körpersprache, Gesichtsausdrücke viel weniger deutlich wahrgenommen werden als in Face-to-Face-Begegnungen? Hier einige Dinge, die Führende und Personalverantwortliche über Vertrauen wissen und für mehr Vertrauen tun sollten.
Vertrauen hat man oder hat man nicht – so denken wir oft. Tatsächlich aber ist es hilfreich, Vertrauen nicht nur als binär zu begreifen – sondern viel mehr als eine nuancierte, komplexe Palette an Farben. Tsedal Neeley von der Harvard Business School fasst in seinem aktuellen, Buch „Remote Work Revolution“ viele Erkenntnisse aus Sozialpsychologie, Soziologie, Betriebswirtschaft und anderen Disziplinen dazu zusammen.
Apropos BWL: Vertrauen ist nicht das verstaubte Wort, nach dem es auf den ersten Blick aussieht. Vertrauen ist eine hochmoderne, hochwichtige Ressource – ohne die wir nicht aus dem Bett kommen würden, wie Niklas Luhmann einst sagte. Eine Ressource, ohne die kein Bankkonto funktionieren würde, kein Geldschein und erst recht kein hybrides oder rein remotes Zusammenarbeiten. Ebenso wenig – ein anderer Mythos – ist Vertrauen eine irgendwie magische Essenz, die aus unerklärlichen Gründen auftaucht oder verschwindet. Sie können häufig mit kleinen, einfachen Dingen Vertrauen schaffen, stärken, wiedergewinnen.
Denn Vertrauen lohnt sich. Im Vergleich zu Firmen mit niedrigen Vertrauenswerten berichten Mitarbeiter von Organisationen, in denen ein hohes Vertrauensniveau herrscht,
- von 75 Prozent niedrigeren Stresswerten
- 106 Prozent mehr Energieeinsatz in der Arbeit
- zu 50 Prozent höherer Produktivität
- 13 Prozent weniger Krankentagen
- von 29 Prozent höherer Lebenszufriedenheit
- und 40 Prozent weniger Burnout-Fällen
Diese Zahlen kommen von Paul J. Zak , dem Direktor des Zentrums für neuro-ökonomische Studien in Kalifornien. ChefInnen, die lange Leine lassen und mehr Vertrauen geben können, können sich leichter an schwierige Situationen anpassen, in ihren Teams, Abteilungen, Bereichen, Firmen läuft es runder. Die Chefs und ChefInnen – aus meiner Erfahrung sind dies aber mehrheitlich eher die Männer –, die immer schon eher gehelikoptert und gemicromanagt haben, die laufend kontrollieren, Arbeitszeitnachweise und Co. fordern, haben in remoten Zeiten mehr Stress und Konflikte am Hals.
Misstrauen führt dazu, dass sich Prozesse verlangsamen, teurer werden, niemand mehr etwas wagt oder ausprobiert. Es leiden letztlich die Stimmung, die Produktivität, die Ehrlichkeit und die Attraktivität für gute MitarbeiterInnen. Das Edelman-Vertrauensbarometer von 2020 besagt: Gerade mal 51 Prozent der Befragten vertrauen ihrer Unternehmensführung.
Wie ist das bei Ihnen? Vertrauen Sie Ihren Führungskräften? Vertraut man Ihnen? Und woran erkennen Sie Misstrauen? Was sind Ihre Indikatoren für ein Vertrauensdefizit? Häufige Anzeichen von Misstrauen können sein:
- permanentes CC-Gemaile und ähnliche „Cover your ass“-Rituale
- detaillierte Erfassung von Arbeitszeiten
- Produktionskontrollen
- Silodenken, Ellenbogenkultur, Ja-Sagertum
- wenn die Admin- und Verwaltungskosten schneller wachsen als die Umsätze
- aber auch Fake-Positivität, wenn also alle Projekte auf Gelb oder gar Grün stehen – weil sich niemand traut, sie auf Rot zu stellen
Eigentlich zeigt jede Form von Überwachungskultur, übertriebenem Formalismus, Bürokratismus, Richtlinienitis: Vertrauen ist hier nicht so gut, Kontrolle ist hier besser.
Wie aber Vertrauen konkret fördern? Denn Vertrauen ist ja gleichzeitig die Voraussetzung für und die Folge von guter Zusammenarbeit – so wie Ernest Hemingway einst geschrieben hat: „Die beste Art, herauszufinden, ob du jemandem vertrauen kannst, ist, indem du ihm vertraust.“ Georg Simmel begreift Vertrauen als einen Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen, als eine „Hypothese künftigen Verhaltens“ – auf die wir konkretes Handeln gründen. Vertrauen als eine tragfähige Brücke, über die wir uns unter ungewissen Umständen aufmachen können hin zu Neuem, Unbekanntem: So ähnlich erklärt es Rachel Botsman in ihrem sehenswerten Ted-Talk über Vertrauen und Technik.
Vertrauen fördern und begünstigen Sie, wenn Sie zwischen vier unterschiedlichen Komponenten des Vertrauens unterscheiden, die sich in der wissenschaftlichen Forschung etabliert haben:
- Zuverlässigkeit
- Glaubhaftigkeit
- Nähe
- Kompetenz
Was das konkret bedeutet?
- Zuverlässigkeit stärken heißt: Man kann sich auf mich verlassen. Ich halte meine Termine ein, gebe rechtzeitig Bescheid, wenn ich das nicht kann – und bestärke das auch bei den Menschen in meiner (Arbeits-)Umgebung. Zum Beispiel mit Hilfe klarer Terminangaben, simpler, aber für alle abrufbarer Termin-Listen oder -Tools, die auch in Check-Ins oder Status-Updates immer wieder abgefragt und nachgehalten werden.
- Glaubhaftigkeit bedeutet, dass die Menschen wissen, woran sie bei mir sind. KeineR kann/darf/soll immer alles sagen, weitergeben, erzählen, das wäre ein Missverständnis von Transparenz. Aber das, was Sie sagen, sollte möglichst der Wahrheit entsprechen. Gerade in Zeiten des Umbruchs, der Ungewissheit und der seltener gewordenen persönlichen Begegnungen ist der Wert transparenter Ehrlichkeit gar nicht hoch genug anzusetzen.
- Nähe schafft, wer auch mal von sich erzählt und die Mitarbeitenden auch mal nach Persönlichem fragt. Wer so etwas wie Verletzlichkeit zulässt. Psychologische Sicherheit nennt das die MIT-Forscherin Amy Edmondson. Auch das Konzept der High-Quality-Connections gehört dazu, es meint kurze, positiv erlebte Interaktionen zwischen Menschen. Diese HQC führen unter anderem zu besserer psychischer Gesundheit, zu verstärktem Einsatz zum Wohl der Organisation, zu höherer Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit. Sie können über bestimmte Verhaltensmuster wie etwa Gamification oder Humor, über das Zeigen von Dankbarkeit sowie über aktive Perspektivwechsel gestärkt werden.
- Kompetenz schafft dann Vertrauen, wenn Ihre Mitarbeitenden, was Sie können, wozu Sie in der Lagen sind. Und, was Sie nicht können, wo Sie mit Ihrem Latein am Ende sind, wo Sie selbst Hilfe brauchen
Was denken Sie, wie steht es um Ihre Vertrauenswürdigkeit? In welchen Bereichen sind Sie, ist Ihr Bereich stark? Wo wären Vertrauenslücken zu überbrücken? Und was wäre ein Schritt nach vorne, für Sie und/oder die Mitarbeitenden? Sich darüber auszutauschen, vielleicht auch mit anderen Führungskräften oder HR-Personal, lohnt sich – vertrauen Sie mir!
Christian Thiele ist Autor und Coach für positive Leadership. Sein Buch „Positiv führen für Dummies“ ist gerade im Wiley-Verlag erschienen, sein Podcast „Positiv Führen“ lässt sich auf allen großen Podcast-Plattformen abrufen.
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